El personal, el motor de los negocios

La gente buena es crucial para el éxito empresarial. Encontrarla, manejarla, inspirarla y después conservarla están entre los desafíos más importantes para los buenos líderes empresariales.

Finanzas
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marzo 12 de 2010 - 05:00 a.m.
2010-03-12

La forma de encarar estas cuestiones a menudo determina el éxito y crecimiento de largo plazo de su negocio.

¿Qué es una empresa si no un grupo de gente? Tome el caso de una aerolínea - su 747 es el mismo 747 de sus rivales. Los interiores normalmente son bastante similares y muchas veces apenas hay diferencia en los servicios de entretenimiento y comida. Lo que distingue a una aerolínea de otra es su tripulación y su actitud con los pasajeros. La tripulación de nuestra aerolínea Virgin es sonriente, alegre y está dispuesta a ayudar, dejando en nuestros pasajeros el deseo de volver volar con nosotros.

No sorprende que Virgin America, que vuela dentro de Estados Unidos, constantemente acapare los premios de servicio y calidad de viaje. Sus aviones son nuevos, con excelentes interiores y entretenimiento; pero sobre todo, el insuperable servicio de su tripulación es lo que gana tantos aplausos.

La gente es nuestro activo clave. Desde las líneas frontales del negocio, pueden cimentar o echar abajo a la empresa. Se observa una enorme diferencia cuando hay un verdadero sentido de orgullo con la empresa, como se lo recuerdo constantemente a nuestros gerentes y empresarios prometedores.

Su gente debe estar bien dirigida. Un buen líder debe conocer el equipo, sus fortalezas y debilidades; es clave socializar y escuchar a sus integrantes. Una de las principales causas por las que la gente abandona un trabajo es porque no la escuchan. Se siente frustrada. Raras veces es únicamente por dinero.

Esté consciente que un mal líder puede destruir un negocio muy rápidamente. En las empresas pequeñas esto se evidencia fácilmente. En mi isla caribeña de Necker teníamos un gerente general que intentó cambiar la forma de hacer las cosas.

Desalentaba al personal para que no tomara con nuestros huéspedes. Esto agrió la atmósfera rápidamente. Tuvimos que intervenir para reemplazar al gerente, restaurar la moral del personal y el sentimiento de confianza de ellos en la gerencia, que se había desvanecido.

También hemos iniciado algunos de los nuestros negocios más exitosos a raíz de contribuciones de nuestra propia gente. Virgin Blue, por ejemplo, nuestra aerolínea australiana, fue el parto mental de Brett Godfrey, que había estado trabajando para Virgin en Bruselas.

Me presentó su plan comercial en un posavasos - delineando el lanzamiento de una aerolínea de bajo costo en Australia para competir con Qantas y Ansett en su mercado interno. Durante los últimos 10 años, Brett ha expandido Blue y sus aerolíneas hermanas a Estados Unidos, Nueva Zelanda, Tailandia y, pronto, Sudáfrica.

En otros casos, respaldamos a algún equipo externo cuando nos impresiona lo suficiente como para darle respaldo de marca y el espacio para construir la nueva empresa. Virgin Active, nuestra cadena de gimnasios, es un buen ejemplo. Matthew Bucknall y Frank Reed me presentaron en 1999 la idea de un club de acondicionamiento físico familiar. Habían establecido y vendido una cadena en el Reino Unido en la década de 1990 y querían volver a hacerlo con la marca Virgin en la puerta.

Nos gustó la idea y el equipo gerencial. Respaldamos el lanzamiento en el R.U., y en dos años se nos presentó la oportunidad de rescatar una cadena en Sudáfrica. El equipo Active no lo dudó, y desde entonces no hemos mirado atrás. Tenemos más de 90 clubes en Sudáfrica y otros 100 en Inglaterra, Italia, España y Portugal.

La confianza es la faceta clave de cualquier negocio, pero la forma de enfrentar las decepciones también contribuye al éxito. ¿Está dispuesto a dar una segunda oportunidad a la gente?

Cuando dirigía Virgin Records, un miembro del equipo de reclutamiento de talentos robaba y vendía cajas de discos a tiendas locales de segunda mano. Alguien me lo dijo, y le pedí explicaciones. Me admitió todo. En lugar de despedirlo, le di una severa advertencia y una segunda oportunidad.

Todo mundo comete errores de vez en cuando, le dije, aclarándole que esperaba que aprendiera de su error y que volviera a hacer lo que mejor hacía - descubrir artistas. Descubrió Culture Club, uno de nuestros principales artistas de la década de 1980.

Todos tenemos un resbalón alguna etapa de nuestra carrera. Yo lo hice. Siendo apenas un adolescente, choqué con los recaudadores fiscales cuando intentaba ingresar discos al Reino Unido. Me dieron una multa, una segunda oportunidad y desde entonces he tratado de aprovecharla al máximo. Creo que esto ha hecho que acepte más y olvide los errores de la gente.

Tantas empresas se autodenominan unidades familiares que el término es extremadamente usado en los negocios modernos. Sin embargo, realmente creo que el sentimiento de espíritu familiar y pertenencia de Virgin la ha mantenido avanzando durante más de 40 años.

Cuando la empresa era más pequeña, teníamos fiestas legendarias en mi casa cerca de Oxford, Inglaterra. Poníamos una feria con estantes llenos de entretenimientos para el personal. Al crecer, la fiesta se convirtió en dos fiestas y, muy pronto, había fiestas de fin de semana sólo para asegurarnos que todos estuvieran invitados.

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