Prácticas para un desarrollo tridimensional del liderazgo

Prácticas para un desarrollo tridimensional del liderazgo

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julio 25 de 2008 - 05:00 a.m.
2008-07-25

Uno de sus mejores empleados acaba de renunciar, citando grandes oportunidades para el desarrollo de su carrera en una nueva empresa.

Usted sospecha que varios de sus compañeros de equipo están siendo atraídos hacia otra compañía.

Y, por tercer año consecutivo, una encuesta de su firma determina que sus empleados se quejan de no recibir suficiente entrenamiento.

Para mantener a sus mejores empleados en la firma, usted necesita tomar un papel activo en su desarrollo.

Nosotros hemos propuesto un enfoque tridimensional al desarrollo del liderazgo, creado por nuestros colegas David L. Dotlich, Peter C., El Cairo, y Stephen H. Rhinesmith, autores de Head, Heart & Guts: How the World Best Companies Develop Complete Leaders (Jossey-Bass, 2006).

Hemos descubierto que los gerentes que practican el desarrollo tridimensional generan enormes beneficios para los individuos que trabajan para ellos, para la compañía, y para ellos mismos.
Al crecer la satisfacción de los empleados, el riesgo de perder a los mejores disminuye, y los equipos consiguen más.

En este modelo, usted, el gerente, trata de desarrollar a sus subordinados a lo largo de estas tres dimensiones:

USE SU CABEZA: UN DESARROLLO ESTRATÉGICO

Usted debe desarrollar el talento de los futuros líderes tomando en cuenta las prioridades estratégicas de la empresa. ¿Qué destrezas necesita la empresa de sus empleados? ¿Trata de innovar? ¿Hacerse global? ¿Concentrarse más en los clientes?
En la mayoría de los casos, usted desea enfatizar el desarrollo de sus mejores empleados, sin descuidar a otros.

"Si usted toma en serio la idea de que el desarrollo del talento gerencial es una inversión", dice Lisa Cavallaro, gerente de Desarrollo de Liderazgo Global en Cisco Systems, "debe invertir la mayor parte de su tiempo y de sus recursos con los mejores empleados. En la mayoría de las situaciones, son los que proporcionan los más altos dividendos".

Tome en cuenta que no se trata de una opción única. Algunos empleados que parecen carecer de gran potencial podrían sorprenderlo por la rapidez con que crecen.

USE SU CORAZÓN: DESARROLLE RELACIONES HUMANAS

Una de las principales razones por las cuales los empleados abandonan sus compañías es porque sienten que sus gerentes no los respaldan o no están comprometidos con su éxito.

Una de las acciones más eficaces que puede tomar es incorporar a su rutina semanal observaciones acerca de lo que un empleado ha hecho bien en la semana y en qué lugares puede mejorar.

Si usted habla con franqueza, con el transcurso del tiempo tendrá éxito en edificar una relación de confianza que permitirá a los empleados compartir su opinión sobre sus puntos fuertes, sus puntos débiles, sus pasiones y objetivos.

De esa manera, ambos podrán crear planes que se ajusten a las necesidades del empleado, y que sean implementados con el entusiasmo.

"Las conversaciones sobre el desarrollo del talento tienen que ser constantes", dice Cavallaro. "Las personas son más proclives a compartir sus aspiraciones en materia profesional si saben que usted las escucha a través de todo el año y toma en serio sus aspiraciones".

USE SUS INTUICIONES: TENGA LA VALENTÍA DE ACEPTAR RIESGOS

Si se deja guiar por sus instintos, ayudará a sus mejores empleados a alcanzar experiencia en papeles o proyectos de gran perfil.

Por supuesto, se pueden registrar fracasos cuando el empleado no está totalmente preparado. Y es por eso, que hay que tener coraje.

Si un experimento fracasa, su tarea es ofrecer apoyo, perspicacia y transformar la situación en una oportunidad de nuevo desarrollo.
* Seth Lieberman es socio gerente en Leadership Breakthroughs LLC. Fue socio en Oliver Wyman-Delta Organization and Leadership.

Steve Krupp lidera la gerencia de talento ejecutivo en Oliver Wyman-Delta Organization and Leadership.

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