Cuando los procesos de mejoramiento fallan

El Seis Sigma y otros modelos por el estilo muestran progresos iniciales, pero luego se desgastan y pierden impacto

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enero 29 de 2010 - 05:00 a.m.
2010-01-29

Qué tienen en común los planes de pérdida de peso y los programas de mejoramiento de procesos como Seis Sigma?
Suelen empezar bien, generar entusiasmo y un gran progreso, pero muy a menudo no logran tener un impacto duradero ya que los participantes gradualmente pierden la motivación y vuelven a caer en viejos hábitos.

Muchas empresas adoptaron el Seis Sigma, un sistema de control de calidad diseñado para solucionar problemas como defectos de producción y apunta a erradicar todos los procesos que no agregan valor al producto final. Pero muchas de esas empresas terminaron poco felices. Por ejemplo, estudios recientes sugieren que casi 60% de todas las iniciativas corporativas de Seis Sigma fracasan a la hora de conseguir los resultados deseados.

Estudiamos programas de mejoramiento de procesos en grandes empresas durante un período de cinco años para entender cómo y por qué fracasan. Descubrimos que cuando enfrentan cada vez más estrés a lo largo del tiempo, estos programas reaccionan de forma parecida a un resorte de metal del que se tira con cada vez más fuerza, es decir, pasan por fases de "estiramiento" y "cesión" antes de fallar por completo. En ingeniería, esto se conoce como "el ensayo de tracción", y la duración de cada etapa varía ampliamente según el material.

Una mirada más cercana a las características de los proyectos de mejora en cada una de las tres etapas del ensayo de tracción ¿estiramiento, cesión y falla¿ ofrece lecciones para los ejecutivos que buscan evitar los fracasos del Seis Sigma. La discusión siguiente está basada en lo que sucedió en una empresa aeroespacial que implementó más de 100 proyectos de mejora, sólo para determinar menos de dos años después que más de la mitad no había logrado generar ganancias duraderas.

Estiramiento

En la empresa aeroespacial, un proyecto de mejora solía comenzar con la formación de un equipo de 8 a 10 personas de distintos departamentos. Un experto era asignado para liderar el equipo y entrenarlo. En esta etapa, los equipos estaban entusiasmados por aprender y aplicar lo que les enseñaban. Los miembros del equipo reunían datos de su ámbito de trabajo y, con la ayuda del experto Seis Sigma, identificaban los cambios que debían hacer.

Aunque la producción diaria cayó inicialmente durante la transición a la nueva forma de trabajar, mejoró cuando el grupo se acostumbró al nuevo proceso.

Cuando el equipo alcanzó su meta, el proyecto fue declarado un éxito. Los miembros del equipo recibieron premios.

Comienza a ceder

Lamentablemente, la historia no termina allí. Si el resorte metálico sigue siendo estirado, en un momento el material cede. Aunque aún está intacto, el resorte se deforma permanentemente.

De forma similar, en la etapa media de un proyecto de mejoramiento ¿cuando el experto pasa a otro proyecto¿ la implementación comienza a tambalearse y los equipos pueden tener problemas para mantener el ritmo de rendimiento. Tras la salida del experto, los equipos de la empresa perdieron la voz objetiva que les permitía priorizar las tareas que más afectaban el desempeño.

En medio de la confusión y la presión, algunos miembros comenzaron a recaer en viejos hábitos. El desempeño del equipo dejó de mejorar y en algunos casos comenzó a empeorar.

La falla

Con el tiempo, el estiramiento provoca que una zona del metal se angoste, hasta que se rompe. De forma similar, en la etapa final de un proyecto de mejoramiento, los miembros del equipo no pueden o no quieren cumplir las metas y el esfuerzo colapsa.

Sin el experto ni capacitación adicional, los miembros del equipo se desanimaron por su incapacidad de capitalizar el éxito anterior.

Con la moral por el piso, nadie asumió el rol de liderazgo del proyecto. Los miembros recayeron en sus formas de trabajo anteriores y el desempeño grupal regresó a su nivel inicial.

Muchos equipos transmitieron una sensación falsa de éxito, así que pasaron varios meses antes de que el subdirector de la división se diera cuenta del fracaso e informara a los más altos ejecutivos.

Lecciones aprendidas

Se destacan cuatro lecciones. Primero, se requiere de la participación extendida de un experto para que los equipos sigan motivados, aprendan y sostengan las mejoras.

Segundo, la valoración del desempeño debe estar ligada a una implementación exitosa de los proyectos de mejoramiento. Los aumentos pueden motivar a los empleados cuando el entusiasmo inicial se desvanece.

Tercero, los equipos de mejora no deberían tener más de seis a nueve miembros, y el cronograma para lanzar un proyecto no debería superar las seis a ocho semanas.

Cuarto, los ejecutivos necesitan participar directamente en los proyectos de mejoramiento, para evitar que los intermediarios les transmitan la ilusión de que todo marcha bien.

¿Chakravorty es profesor de gestión de operaciones en la Universidad Estatal de Kennesaw, en el estado de Georgia, EE.UU.

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