Reputación empresarial o suicidio corporativo | Finanzas | Economía | Portafolio

Reputación empresarial o suicidio corporativo

Hoy en Colombia nadie cuestiona el valor que agrega la construcción de reputación a una compañía. Sin embargo, en mi práctica de consultoría en comunicaciones estratégicas he conocido a centenares de presidentes de empresa, o jefes de gobierno, que esperan a que una crisis los golpee para intentar la construcción de su maltrecha reputación. (VER GRAFICO)

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mayo 31 de 2006 - 05:00 a.m.
2006-05-31

Hace pocos años, una columna aparecida en el New York Times y firmada por Bob Herbert, el columnista experto en temas laborales, acusaba a las firmas Gap y Liz Claiborne de contratar trabajo infantil a través de sus maquilas en Centroamérica. La columna llamaba a un saboteo de los productos de las dos firmas, saboteo que se inició ese mismo día, si bien no en una escala masiva. Las pérdidas en que incurrieron las dos firmas fueron sustanciales. Conocí el caso porque SS&K, la firma con la que yo trabajaba en Estados Unidos entonces, fue contratada para ayudar tanto a las empresas como al gobierno de El Salvador. En unos pocos centímetros de periódico la reputación de dos de las más importantes marcas de confecciones de los Estados Unidos había sufrido un revés enorme. Los gobiernos de Honduras y El Salvador enfrentaron, además, un embate de medios de los Estados Unidos que echó para atrás años de trabajo de imagen en ese país. La acusación fue injustificada. Si bien los subcontratistas coreanos dueños de las maquilas no son particularmente amables con su personal, no era del todo cierto el ataque. Sin embargo, la prueba de los gobiernos no fue suficiente porque carecía de credibilidad. Fue necesario conformar una comisión de alto nivel, integrada por personas cuyo criterio diera confianza a los sectores liberales de Estados Unidos para que la evaluación surtiera el efecto de frenar el ataque. A su vez, las compañías crearon un código de conducta que desde entonces imponen a sus subcontratistas y que busca asegurar que no se presenten prácticas laborales inaceptables. En un curso que dictan en conjunto Chlopak Leonard & Scheter de Washington y Gravitas -nuestra compañía- para altos directivos del Banco Mundial tres veces al año, a mí me corresponde el módulo de manejo de crisis. En él, he utilizado una metáfora, acuñada por Norman Augustine, un expresidente de Martin Marieta, el desaparecido gigante de defensa de los Estados Unidos, según la cual las empresas deben buscar sus “parques de trailers”. Esto hace referencia a los llamados trailer parks o barrios de carros-casa en donde viven muchísimos estadounidenses de escasos recursos. Resulta que en la primavera, cuando ocurren las tormentas eléctricas y aparecen los tornados en el sur, son estos barrios metálicos los que más sufren. Atraen rayos y tornados. La idea es que en toda empresa es posible identificar los trailer parks, aquellos líos potenciales que atraerían, más pronto que tarde, una crisis. Basta con imaginar cómo explicar la empresa, sus prácticas laborales, éticas, de medio ambiente, o de relaciones con la comunidad, entre otras, a un periodista o un regulador. Hacerse las preguntas más duras basta usualmente para saber dónde están los problemas y cómo resolverlos de antemano. Prepararse para una crisis es elemental: casi nadie lo hace. Sin embargo, la construcción de reputación no se hace en un manejo de crisis. Es cierto que una crisis trae consigo la posibilidad de salir con reputación fortalecida, si se maneja de manera correcta. Pero esta es una manera reactiva de hacerlo. La construcción de reputación tiene un requisito sin el cual es imposible empezar a pensar en ello: que los accionistas reconozcan el valor que tiene la reputación y todo lo que agrega a las marcas de la empresa y a su operación comercial. Eso no siempre es así. Es por eso que es posible encontrar empresas con muchos años de experiencia y posiciones importantes en un mercado determinado con prácticas bien sea laborales, de derechos humanos, de competencia, o de transparencia, que atentan contra los principios elementales de una buena reputación o que se duermen frente al tema. Según el marco de manejo de reputación que utiliza Weber Shandwick Worldwide, la empresa a la que Gravitas está afiliada, hay seis elementos que componen la base de una construcción de reputación: las relaciones con audiencias relevantes, la credibilidad e integridad, el comportamiento en los negocios, la relevancia social, la cultura corporativa y la responsabilidad social. Y ¿qué se desprende de una buena construcción en estas áreas? Temas esenciales para el éxito de una empresa como la satisfacción de sus clientes, la lealtad de sus consumidores, el valor para los accionistas, la inmunidad frente a las crisis y el apoyo político o público a sus ejecutorias. El gráfico muestra el marco al que me refiero. No es física nuclear. Es, casi siempre, sentido común. Y decencia acompañada de disciplina. Las prácticas laborales aberrantes, la ausencia de compromiso con la comunidad, la falta de transparencia, y todo lo que se desprende de éstas, hacen imposible construir una buena reputación. La construcción de una buena reputación necesita, con frecuencia, de un cambio de conducta. Las comunicaciones no sirven para nada cuando los temas esenciales no están en su sitio. Cada vez con mayor frecuencia los consumidores desnudan a las empresas que a pesar de contar con buenos productos, atentan contra la sociedad en muchas y diversas maneras. No es suficiente para los consumidores modernos que el atún sepa a atún: millones de consumidores hoy sólo compran atún libre de delfines, es decir, atún no pescado con redes de arrastre entre las que quedan atrapados los delfines. No es suficiente para los consumidores modernos que una camiseta esté bien confeccionada o que un tenis sea perfecto si las prácticas laborales de la empresa incluyen trabajo infantil o prácticas de maltrato laboral. No es suficiente para un consumidor moderno si un producto de un país es saludable o tiene una calidad inmejorable si sus prácticas de derechos humanos, para poner un ejemplo, no siguen los estándares internacionales. Hace unos años la ONG Global Exchange inició una campaña que se llamó Comercio Justo (Fair Trade). En 1999, la ONG se acercó a Howard Schultz, el presidente de Starbucks, y le solicitó que ofreciera solamente café certificado por su movimiento, es decir, café que compensaba de manera más adecuada a los caficultores sobre todo en Guatemala. La idea detrás de esto era que la compañía se beneficiaba del precio barato del café y ganaba altísimos márgenes de rentabilidad cobrando altos precios a los consumidores en los países del primer mundo. El señor Schultz inicialmente se negó a hacerlo, y en 2000 la ONG inició un boicot en su contra que incluyó campañas en televisión sobre las pésimas condiciones de los caficultores en Centroamérica. Poco tiempo después la empresa decidió comprar grandes cantidades de café Fair Trade como muestra de su responsabilidad social. Hoy Starbucks goza de excelente reputación. En comunicaciones existe una realidad darwinista: o uno se define o es definido por sus adversarios. La encrucijada no es si el perfil es alto o bajo sino qué perfil quiere tener una compañía y ante qué audiencias. Para dar un ejemplo, es imposible para una compañía tener perfil bajo ante sus empleados. En ese caso, su silencio la define y sus empleados así la perciben, silenciosa. Es difícil, también, tener perfil bajo cuando se es enorme. Una multinacional petrolera no puede imaginar que el perfil bajo sea una opción, lo que puede es manejarlo según las audiencias. Alto entre audiencias de gobierno, preciso entre inversionistas, transparente en las comunidades donde opera, en fin. La reputación depende de una decisión firme por parte de accionistas y directivos de empresa. El valor que agrega a una empresa y sus marcas es enorme. Pero para los escépticos, quizás baste con señalar el costo que tiene descuidarse en ese frente: se puede llevar por delante una compañía. El famoso experto en mercados Warren Buffet, decía con frecuencia que “toma veinte años construir una reputación y cinco minutos para perderla”. Pero otra manera de ver el tema sería afirmando que resulta posible protegerse durante veinte años si en los primeros cinco minutos se adopta la decisión de construir una buena reputación."La construcción de una buena reputación necesita, con frecuencia, de un cambio de conducta. Las comunicaciones no sirven cuando los temas esenciales no están en su sitio.” Miguel Silva, socio de la firma de consultoría Gravitas.

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