El poder de retención de empleados puede mejorar el salario para los jefes

El poder de retención de empleados puede mejorar el salario para los jefes

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julio 04 de 2008 - 05:00 a.m.
2008-07-04

Un grupo pequeño de compañías está calificando ¿y remunerando¿a sus altos ejecutivos de acuerdo a su capacidad para retener empleados.  El minorista de autos Penske Automotive Group Inc. ligó 8% del bono de 2007 de su presidente ejecutivo, Roger Penske, a la meta de mantener la rotación de empleados por debajo de 31%. Ese año, la empresa, dueña de 300 concesionarios en todo el mundo, registró una tasa de rotación de 30,8%, frente a 31,2% de 2006 y mucho menos que el 80% de 1999, cuando Penske Corp. tómo control de la empresa. Penske recibió su recompensa: US$240.000.

Un estudio de la firma de consultoría de gestión Hay Group sugiere que la práctica de enlazar planes de compensación con la retención de empleados está ganando terreno. En un sondeo a 182 organizaciones en 2007, 8,2% de las encuestadas dijo usar la retención como una medida de desempeño en los planes de incentivos para ejecutivos, tres veces más que el 2,3% que respondió de modo similar en 2005.

"Por un lado, es un reconocimiento a las personas que generan éxito para la empresa", dice Mark Royal, consultor de Hay Group. "Y también es un reconocimiento de que la pérdida de empleados es costosa".

Contratar y capacitar a un nuevo empleado puede costar el equivalente de seis a 18 meses de sueldo, señala. Además, puede
afectar el servicio al cliente, el desarrollo de productos y la moral de los trabajadores.

Los expertos aseguran que un récord sólido de retención
puede ser una ventaja para empleadores que compiten por trabajadores altamente calificados, así como en industrias con alta rotación de personal, como el sector de ventas, tecnología y enfermería.

La atención que está recibiendo la retención es parte de una tendencia mayor de las empresas a considerar tanto el manejo de talento, como las finanzas, al evaluar a sus líderes.

En el sondeo de Hay Group, 55% de los participantes respondió que toma en cuenta "el desempeño de los empleados" para las bonificaciones de sus ejecutivos, más del doble del 23% que dijo lo mismo en 2005. Entre los factores que consideran está la rotación de personal, la diversidad entre los empleados y la satisfacción de los trabajadores.

Otras compañías responsabilizan a los gerentes intermedios de la retención, argumentando que está fuera del control de los altos ejecutivos.  ExlService Holdings Inc. enlaza hasta 30% de la compensación de sus gerentes de menor rango a objetivos de retención de empleados.

Pero los ejecutivos en la empresa neoyorquina de tercerización son valorados tanto por su desempeño financiero como por una serie de objetivos relativos a los empleados, entre ellos su retención.

Sentar objetivos de retención no tiene demasiado sentido para los ejecutivos, sostiene el director de relaciones con inversionistas de ExlService, Jarrod Yahes.

Pep Boys, un minorista estadounidense de partes y servicios para autos, condiciona 10% de los bonos de tres ejecutivos a la retención de gerentes de rango medio. Troy Fee, vicepresidente senior de recursos humanos, dice que retener a los gerentes medios se traduce en equipos más sólidos, menos rotación y un servicio al cliente más consistente.  Ira Kay, directora de consultoría de compensación para Watson Wyatt, dice que las empresas deben distinguir entre las pérdidas de empleados voluntaria e involuntaria. "No va a pagar más para retener a un mal empleado", acota Kay.

Penske Automotive no distingue entre rotaciones voluntarias e involuntarias de empleados para calificar a sus ejecutivos, sino
en el efecto global. Pero en los niveles más bajos, la empresa evalúa a los gerentes de concesionarios en un índice de satisfacción del cliente, en lugar de por retención de empleados. Entre los ejecutivos de Penske que son valorados por retención, al menos uno no cumplió las expectativas el año pasado. El ex director general Roger Penske Jr. perdió US$30.000, o 10%, de su bono porque la rotación de empleados en sus concesionarios estadounidenses fue de 36%, por encima de su meta de 35%, según documentos de la empresa. El ejecutivo dejó la compañía en marzo.

Algunas compañías han visto que medir la rotación de empleados funciona tan bien que no tienen que hacerlo muy seguido.  La empresa de servicios petroleros Baker Hughes Inc. calificó en este sentido a sus siete ejecutivos de más alto rango en 2006. Pero la empresa eliminó la medida el año pasado, después de que aumentara la retención.

"Podemos construir la maquinaria, pero si no tenemos un equipo que la opere, estamos en problemas", señala Gene Shiels, asistente del director de relaciones con los inversionistas

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