El reto de las empresas es fidelizar a trabajadores ‘top’

Toda empresa que cuenta en sus filas con un ‘jugador estrella’ sabe que tiene en sus manos una poderosa arma para superar a la competencia. Sin embargo, ha podido comprobar que se trata de un arma de doble filo, debido a que dichas ‘estrellas’ imponen presiones sobre la organización, que muchas veces esta no sabe o no puede soportar.

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mayo 26 de 2009 - 05:00 a.m.
2009-05-26

A continuación, daré unas breves indicaciones de los aspectos más relevantes a tener en cuenta para la fidelización de este tipo peculiar de personal. DIMENSIÓN ECONÓMICA: LA POLÍTICA DE RETRIBUCIÓN Y EL MERCADO LABORAL RELEVANTE Para ser competitivos, los salarios que se ofrezcan deben ‘competir’ con los de las alternativas realistas de empleo que tenga dicho trabajador, no con las ofertas laborales concretas, sino con las que podría tener si saliera activamente a buscar trabajo en el mercado. Eso sí, debe quedar claro que la retribución no es el único ni el principal elemento que determina la fidelización del talento en una organización. Asimismo, que los salarios sean competitivos no implica que deban ser mayores. De todas formas, sí deberá evitarse que la retribución de estos trabajadores caiga por debajo de lo que ellos consideren mínimo indispensable, y procurar mantenerse en un nivel aceptable. Se deberá tener siempre monitoreada la diferencia económica que pueda existir con las alternativas realistas, para evitar que ésta sea demasiado grande. DIMENSIÓN DE DESARROLLO: EL DESAFÍO PROFESIONAL Los trabajadores ‘estrella’ pueden soportar estar mal pagados, pero difícilmente soportarán estar mal dirigidos. Es necesario considerar que estos trabajadores saben que son especiales, y si bien no siempre requieren un trato especial en lo que refiere a su persona, sí exigen retos en los que puedan emplear al máximo su talento. Para resumir, directivos incapaces de fijar metas de alto desempeño y de crear un ambiente de desarrollo profesional desafiante, ciegos ante las necesidades personales de trabajadores con talentos especiales, o temerosos de liderar equipos en los que hay trabajadores que son (en la labor asignada) mucho mejores que ellos mismos, son los mejores ahuyentadores de talento con los que una empresa puede contar. DIMENSIÓN CONTRIBUTIVA: MARCAR LA DIFERENCIA A los ‘jugadores estrella’ también les interesa marcar la diferencia para alguien. Formar parte de una empresa cuya misión tenga un verdadero impacto, ser capaces de dejar una huella en la sociedad, es muchas veces el motivador más poderoso para estos talentos especiales. Esta tercera dimensión es la que en la práctica tiene el mayor potencial de fidelización de talento, debido a que el trabajador permanece en la empresa no sólo por lo que ésta le ofrece, sino porque realmente le importa la compañía, y sobre toda su gente. Al mismo tiempo, si se gestiona mal, es el principal motivador para abandonar la organización. LA DECISIÓN DE PERMANECER La capacidad de fidelizar el talento, es decir, de que los partícipes de la empresa deseen libremente permanecer en ella surge de la combinación de las tres dimensiones anteriormente citadas. Si bien cada empresa podrá luego decidir en cuál de estas dimensiones hará énfasis, será necesario que en las tres se cubran ciertos mínimos indispensables. La oferta económica deberá ser competitiva, las posibilidades de carrera deben ser interesantes, y la empresa debe demostrar preocupación real por el trabajador. Si en cualquiera de estos tres campos la propuesta que tiene la empresa queda por debajo de lo que estos trabajadores consideran mínimos indispensables, será prácticamente imposible que acepten compensarlo con alguna de las otras dos. REFLEXIONES PARA COLOMBIA Cuando se aborda el tema de la fidelización de talento en nuestro país, se suele hacer un análisis simplista de la cuestión, limitado a la dimensión económica: ‘como los salarios en nuestro país no son competitivos, es imposible evitar que los mejores se vayan al exterior’. Como acabo de comentar, los sueldos deben ser competitivos, pero esto no implica que deban ser mayores, ni tan siquiera iguales a los internacionales. Hay que considerar la propuesta que la empresa hace de forma integral. En realidad, y aunque la mayoría de las veces el propio trabajador argumenta que el cambio se hace por ‘una mejor propuesta económica’, el tema salarial considerado de forma aislada suele ser determinante en una muy pequeña minoría de casos. La gran mayoría de las veces el motivo de la salida de un trabajador ‘estrella’ de la compañía es mucho más profundo, y hay que buscarlo en las demás dimensiones. Como suele decirse: ‘los buenos trabajadores no abandonan empresas, abandonan malos jefes’. Los siguientes aspectos deberían ser considerados por quienes estén interesados en atraer y fidelizar a los mejores: * No permitir que los salarios sean demasiado inferiores a los del mercado internacional sin ofrecer motivaciones alternativas. * Generar una cultura que acepte y reconozca el talento extraordinario. * No segregar con envidias y desconfianza a los trabajadores ‘estrella’. * Tener metas altas, presentar desafíos profesionales importantes. * Emplear un estilo de dirección participativo. * Asignar responsabilidades individuales, reconociendo con justicia éxitos y fracasos tanto grupales como personales. * Liderar el talento, dando indicaciones claras de objetivos y procedimientos, y brindando retroalimentación oportuno. * Estar preparado para ser flexible cuando el talento descubre mejores formas de hacer las cosas. * Proporcionar oportunidades de crecimiento vertical y horizontal. * Usar siempre parámetros internacionales para comparar la gestión. * Afrontar el riesgo y el cambio con valentía. * Evitar que haya trabajadores indispensables, sin limitar las posibilidades de desarrollo. * Las individualidades no son más que el equipo, pero tampoco deben ser siempre menos. * Demostrar de forma consistente preocupación sincera por las personas. * Destacar el impacto del trabajo individual sobre el resto del equipo. Dar oportunidades de contribuir al bienestar de la sociedad. Compañías que cumplan con estos aspectos no tienen asegurada la permanencia indefinida de sus trabajadores ‘estrella’, pero al menos estarán más tiempo que en la competencia. Como beneficio adicional, el hecho de poner estos aspectos en práctica las hará ser mejores empresas, independientemente de sus trabajadores ‘estrella’. '' Asigne responsabilidades individuales, reconociendo con justicia éxitos y fracasos tanto grupales como personales.” '' La gran mayoría de las veces, el motivo de la salida de un trabaja- dor ‘estrella’ de la compañía es mucho más profundo, y hay que buscarlo en varias dimensiones.” '' Los sueldos deben ser competitivos, pero esto no implica que deban ser mayores, ni tan siquiera iguales a los internacionales.” '' Ser capaces de dejar una huella en la sociedad, es muchas veces el motivador más poderoso para estos talentos especiales.” RAÚL LAGOMARSINO. PROFESOR DEL ÁREA DE DIRECCIÓN DE PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES, DE INALDEWILABR

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