‘El retorno de inversión del trabajo remoto es gigantesco’

Tener equipos que trabajan a distancia entre ellos puede enriquecer una compañía y aumentar su productividad y la capacidad de innovación de sus empleados.

Martha Luz Echeverri / vicepresidente de recursos humanos de Ericsson para Latinoamérica y el Caribe

Diego Santacruz/Portafolio

Martha Luz Echeverri / vicepresidente de recursos humanos de Ericsson para Latinoamérica y el Caribe

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agosto 28 de 2012 - 11:28 p.m.
2012-08-28

Manejar equipos de trabajo cuyos miembros están distribuidos en toda Latinoamérica es un reto posible gracias a la implementación de la tecnología como columna vertebral de sus actividades, pues se convierte en la mejor aliada para cohesionar y alinear un talento humano que, en muchas ocasiones, no comparte ni siquiera la misma zona horaria.

Este es el reto de Martha Luz Echeverri, vicepresidente de recursos humanos de Ericsson para Latinoamérica y el Caribe, quien tiene a su cargo 11.500 empleados y es el ejemplo icónico de una metodología que, desde hace dos años y medio, rinde frutos en la empresa.

El trabajo remoto consiste en posibilitar la creación de equipos que no comparten el mismo territorio.

A diferencia del teletrabajo, en el que las personas trabajan en su lugar de preferencia, en este caso, los empleados sí están en una oficina, pero se reúnen de manera virtual debido a la distancia.

¿Cómo es manejar 11.500 trabajadores desde Colombia?

Se puede porque existe el trabajo remoto, de resto creo que sería imposible. Mi vida es estar siempre en una videoconferencia, es un mundo completamente virtual.

Nuestro negocio es la conectividad, y por eso podemos gestionar una región con 11.500 personas y un equipo directivo que está regado por toda la región: el Presidente está basado en Brasil, pero tenemos personas en todos los demás países.

¿Tiene apoyo de alguien en otro país?

Sí, tengo un equipo de 135 personas en recursos humanos.

Nuestra estructura permite que no tengamos presencia en todas las entidades legales -tenemos 25, aunque operamos en casi todos los países de Latinoamérica y el Caribe-.

Por ejemplo, para el Caribe, tenemos una persona en Puerto Rico y otra en Jamaica, y desde ahí apoyamos la operación en el resto de las islas: Barbados, Haití, algunas son muy grandes.

¿Cuáles son las herramientas básicas para desarrollar este trabajo?

La herramienta es la tecnología.

Sin ella sería imposible. Por supuesto que viajo, pero el tema es que puedo estar hoy en Brasil y mañana aquí sentada, y para el resto de la organización no hay ninguna diferencia.

¿Cómo se construyen las relaciones con las personas que están lejos?

Yo conozco a todo mi equipo, pero tenemos algunos en los que eso no pasa. La cercanía de la que hablan las hipótesis se vuelve relativa en este tema, gracias a la tecnología, igual que la distancia.

¿Cómo se estimula la cocreación en ambientes donde la gente no puede tener charlas informales?

Se debe tener gerentes muy hábiles en términos de comunicación, y también asumir que igual somos personas, y que en una videoconferencia podemos hacer la vida tan divertida y tan cotidiana como queramos.

¿Cada cuánto se ven los equipos?

Depende de la necesidad del negocio.

Tenemos equipos que en el año completo no se reúnen frente a frente, pero que son igualmente efectivos. Yo, por ejemplo, veo mucho a mi equipo de Brasil, pero al de México solo una vez al año.

¿Y la productividad en todo este contexto?

Se logra en la medida que se motive a los grupos hacia un objetivo que está más allá de la modalidad de trabajo.

¿El secreto para que funcione es, entonces, la motivación?

Está en la alineación, la confianza y el empoderamiento.

¿Cómo se manejan los problemas entre empleados?

Hay algunas cosas que se resuelven de manera sencilla en un chat, pero, en el caso de las que se vuelven trascendentales, no hay nada como tomar el teléfono y hacer una llamada.

¿Todos estos recursos que se invierten sí logran optimizar costos?

Sí, aunque lo que más optimiza es la diversidad: cuando sientas a una persona de cada país a resolver un problema, tienes un acercamiento multicultural y una cantidad muy diversa de experiencias. Ahí hay un retorno de esa inversión gigantesco.

LA CONFIANZA, UNO DE LOS RETOS PARA COHESIONAR EQUIPOS DE TRABAJO A DISTANCIA

En términos de trabajo remoto, la principal recomendación de la vocera consiste en establecer equipos “con alto compromiso y desempeño”.

Para lograrlo, los principios básicos son los mismos que en un ambiente convencional: establecer metas claras, definir los roles y las responsabilidades de cada quien y determinar los comportamientos que se refuerzan.

De igual manera, se debe velar porque se respeten los valores corporativos, y que los grupos de trabajo estén correctamente alineados con las políticas y los objetivos la compañía.

En este contexto, el principal reto es construir confianza entre los miembros del grupo sin contacto personal ni espacios de interacción informal. En este aspecto, el líder es una pieza fundamental, pues puede ser el punto de unión, abriendo canales de comunicación e inspirando al equipo.

Cristina Bustamante

Redacción Portafolio

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