Cómo sacarle ventaja a las diferencias generacionales en una empresa

Cómo sacarle ventaja a las diferencias generacionales en una empresa

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julio 10 de 2008 - 05:00 a.m.
2008-07-10

Andrew Ajello está apostando su carrera a la noción de que la edad sí importa.

Ajello, un agente de ventas en Estados Unidos para la farmacéutica danesa Novo Nordisk AS, defi ende una teoría de gestión cada vez más popular: para mejorar la producción hay que tratar a los empleados de distintas edades de modo diferente.

Ajello convenció a su empresa para que dejara que sus representantes comerciales más jóvenes condujeran Jeeps, y guardara los tradicionales sedanes para los más veteranos. También enfatizó los resultados de ventas del equipo sobre las cifras individuales para que los empleados veinteañeros se sientan parte de un esfuerzo conjunto.

Compañías de todo el mundo están tratando de resolver problemas de diferencias generacionales en sus nóminas. Los expertos dicen que están surgiendo nuevas difi cultades que tienen su origen en los diferentes modos de ver las cosas y los distintos estilos de comunicación de las personas nacidas en eras diferentes. Las fricciones se agravan debido a las nuevas tecnologías y a patrones de trabajo que mezclan a trabajadores de distintas edades en equipos que están en un constante proceso de cambio.

Hace algunos años, en International Business Machines Corp., los gerentes estaban preocupados porque los empleados más jóvenes pedían demasiado feedback sobre su trabajo, incluyendo repetidas revisiones de desempeño. Ahora, la compañía ofrece clases a empleados y gerentes para reconocer las diferencias generacionales.

Lockheed Martin Corp. detectó diferencias en los modos de aprendizaje cuando pidió a empleados a punto de jubilarse que transfirieran sus conocimientos a las incorporaciones más recientes. Los veteranos preferían las presentaciones con PowerPoint, mientras que los jóvenes se decantaban por métodos más interactivos.

Los consultores contribuyen a avivar las llamas. Autores como Bruce Tulgan y Claire Raines empezaron a dar consejos sobre la armonía generacional en los 90, cuando la llamada Generación X invadió el mercado laboral, ganándose una reputación de apática, perezosa y desleal. Más recientemente, han expandido sus teorías para incluir a la Generación Y.

Estos consultores dicen que los miembros de cada generación tienden a compartir ciertas actitudes en el trabajo: los nacidos entre 1946 y 1964 son competitivos y creen que los empleados deben pagar su derecho a benefi cios. La Generación X, nacida entre 1965 y 1977, suele ser más escéptica e intelectualmente independiente.

A la Generación Y, nacida después de 1978, le gusta la tecnología, trabajar en equipo y recibir feedback. Al mismo tiempo, los consultores advierten a los gerentes que no se ciñan a los estereotipos. Las compañías también deben cerciorarse de que no dejan en desventaja a empleados mayores o corren el riesgo de sufrir dolores de cabeza legales, advierte Jeff rey Bernbach, un abogado laboral en Nueva York.

Algunos expertos aseguran que la teoría generacional es falaz. Peter Cappelli, profesor de la escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania, dice que sus defensores exageran las visiones estereotipadas de distintos grupos demográfi cos. La gente joven, por ejemplo, siempre es vista como caprichosa o impaciente. Los consultores y gerentes, asegura, confunden los atributos de la edad, que cambian con el tiempo, con los rasgos generacionales, que son más duraderos.

Confl icto generacional Al principio, las dudas se hicieron extensivas a algunos de los miembros del equipo de Ajello en Novo Nordisk. "Tengo difi cultades para separar las diferencias generacionales de los estilos sociales", admitió Chuck Rodgers, un gerente veterano de Ajello, durante una sesión de entrenamiento en marzo. La empresa dice que desde entonces Rodgers es menos escéptico acerca de las diferencias generacionales.

Ajello nació en 1964. Según él, tiene características de su generación y de la X. Es competitivo y ambicioso, como muchos nacidos en su periodo, pero no le gustan las reglas ni los trámites, como a la Generación X.

Su primer tropezón con las disputas generacionales llegó en 1997, cuando consiguió su primer puesto de gerencia en la farmacéutica SmithKline Beecham. La compañía le dio el libro Beyond Generation X (algo así como "Más allá de la generación X") de Raines, que aconsejaba a los gerentes sobre cómo manejar a empleados nacidos entre 1960 y 1970.

El libro lo dejó marcado. Sus primeros jefes le habían parecido infl exibles; no le había gustado su estilo de gestión ya que se basaba en reglas en lugar de motivar a cada empleado. En 2001, se unió a Novo Nordisk, llevándose consigo sus preocupaciones sobre las diferencias generacionales. Cuando lo entrevistó el presidente de la farmacéutica en Estados Unidos, Jerzy Gruhn, Ajello mencionó la importancia de estar al tanto sobre las diferencias generacionales. Le dio a Gruhn un libro sobre los consultores en Claire Raines Associates llamado 4genR- 8tns sobre el manejo de la diversidad generacional en el trabajo.

"Todo este asunto realmente está calando", dice Ajello.

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