Siempre hay algo que se puede mejorar

Sé que enloquezco a las personas al negarme, de forma categórica, a calificar su trabajo o ideas de productos nuevos con un 10 perfecto. No importa cuán brillantemente sea concebido algo, siempre he creído firmemente en que siempre puede mejorarse. En el ‘Bransómetro’, un nueve es lo máximo. Hay un riesgo inherente en dejar que la gente piense que ha perfeccionado algo. Cuando creen que han ‘dado en el clavo’, la mayoría de las personas tienden a sentarse y dormirse en sus laureles, mientras que muchas otras trabajan furiosamente para mejorar su trabajo.

POR:
abril 17 de 2010 - 05:00 a.m.
2010-04-17

Siempre he sido un consumidor extremadamente quisquilloso. A diferencia de la mayoría de los ‘clientes problema’, sin embargo, me encanta cuando estoy en el extremo receptor de un servicio realmente malo. No, no soy un masoquista del mercado; es simplemente que algunas de mis mejores ideas de negocios han surgido al experimentar un mal servicio. Mi primer negocio minorista nació tras ser constantemente perseguido en las tiendas de discos cuando mi único delito era tratar de gastar mi precioso dinero. Abrimos la primera tienda Virgin Records en Londres decididos a crear un ambiente en que los chicos (nuestros clientes) quisieran pasar el rato. En ese entonces, los adolescentes pasaban horas tomando un sólo esprés en la cafetería previa al Starbucks. Esto nos inspiró en Virgin Records a colocar algunos cojines para sentarse por el lugar, subir el volumen y transformar la experiencia de comprar música en una visita divertida. ¡Es interesante que a las grandes cadenas de librerías les tomara 30 años hacer lo mismo! El truco es siempre ver al negocio o a la marca propia desde fuera. En vez de mirar estrictamente a través del prisma de los datos financieros trimestrales más recientes, intentar vernos como los clientes nos ven. Empiecen por algo sencillo: llamen a su propia línea de servicio al cliente. Simplemente encontrar el número puede ser interesante. Si se está sometiendo a los clientes a una especie de infierno electrónico, hay que rediseñar el sistema, ¡ya! Mis socios cercanos saben que decir: “Oh, vamos Richard, ¡eso nunca funcionará!” es como ondear una proverbial bandera roja frente a un toro. Sabiendo esto, sin duda han usado la sicología inversa algunas veces para convencerme de algunas ideas locas. Pero el hecho de que algo no se haya hecho nunca no significa necesariamente que no pueda hacerse. A menudo sólo significa que nadie ha sido lo bastante loco para intentarlo, regularmente por temor al fracaso. En las compañías Virgin realmente no existe nada que sea una idea boba; al menos no hasta que la hayamos examinado para ver si, con algunos ajustes, pudiera funcionar. Avanzar en la curva puede requerir improvisar con alternativas a corto plazo que quedan muy cerca de ese nueve casi perfecto. Por ejemplo, en Virgin Atlantic, a mediados de los 80, en vez de esperar a que la tecnología de la televisión en los respaldos fuera perfeccionada, salimos y compramos cientos de Sony Video Walkman. ¿Los recuerda? Les cargamos las películas más recientes en DVD, los distribuimos en nuestros vuelos y, listo, fuimos la primera aerolínea con películas personales en la clase ejecutiva. Nuestro enfoque tuvo sus fallas. Las baterías frecuentemente se agotaban antes de que terminara la película, pero esa no fue razón para no ser los primeros en el mercado. Al año más o menos, cuando la tecnología en los respaldos alcanzó un nivel aceptable, fuimos la primera aerolínea en incluir pantallas de video personales en cada asiento. Nadie recordó los primeros contratiempos. Dar el salto a las tendencias requiere correr riesgos y tener la confianza de seguir nuestros instintos. Por ejemplo, cuando anunciamos que nuestra primera Virgin Megastore en Estados Unidos abriría en Times Square de Nueva York, incluso los neoyorquinos pensaron que habíamos enloquecido. “Richard”, recuerdo que me dijo un amigo estadounidense, “vas a perder hasta la camisa. Nadie en su sano juicio irá ahí”. Ahí estaba la bandera roja, ¡de nuevo! Según el criterio convencional, él tenía toda la razón. Comparado con ubicaciones más de moda disponibles, Times Square ni siquiera alcanzaba un cuatro. Pero tuvimos una buena vibración sobre el lugar, y su reputación inferior significó que el precio fuera irresistible. Ante el riesgo de cometer un error muy público y vergonzoso, seguimos adelante. Cuando finalmente abrió, nuestra gran y hermosa Virgin Megastore era diferente a cualquier tienda de música que Nueva York hubiera visto. Inmediatamente se convirtió en tema de conversación local y, como su tienda hermana en París, uno de los mayores atractivos turísticos de la ciudad. Fue exactamente el tipo de catalizador minorista que Times Square necesitaba desesperadamente. Si hubiéramos adoptado el enfoque seguro y esperado a que el área se reinventara, nunca hubiéramos llegado a ser la pieza central de los 8.000 metros cuadrados con mayor actividad en Manhattan. Estar en Times Square dio impulso a nuestra conciencia de marca mucho más allá que la tienda misma. El gigantesco logotipo de Virgin, que ondeaba las 24 horas de los siete días de la semana sobre la fachada, se convirtió en un telón de fondo imposible de pasar por alto en incontables películas y programas de televisión, por no mencionar millones de fotos de turistas. Fue un gran riesgo, pero con un rendimiento incluso mayor. No tengan miedo de correr riesgos calculados. En ocasiones resultan ser menos peligrosos que lo seguro. Acepten el hecho de que el 10 perfecto simplemente no existe, y cuando alcancen el nueve, no retrocedan y admiren su obra. Empiecen a trabajar en la siguiente generación para mejorarlo aún más. ANDRUI

Siga bajando para encontrar más contenido