El sobreviviente de Silicon Valley

John Chambers, presidente ejecutivo de Cisco Systems, habla de cómo la crisis ha fortalecido al gigante tecnológico

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julio 31 de 2009 - 05:00 a.m.
2009-07-31

La crisis ha golpeado a Silicon Valley con la misma fuerza con la que ha golpeado a otros sectores. El único consuelo es que esta vez, por lo menos, no comenzó aquí. Pero mientras otras firmas intentan resistir la tormenta y sobrevivir, el gigante de redes Cisco Systems (US$130.000 millones en capitalización de mercado, US$40.000 millones en ventas anuales) sigue prosperando.

"Incluso en esta recesión", afirma el presidente de la empresa, John Chambers, sentado en la mesa de su modesta oficina, que tiene llena de recuerdos, "queremos ser más agresivos de lo que hemos sido antes".

Hace una década Cisco era conocida por construir sistemas de switching (llamados routers) que encuentran el camino más eficiente para la información en Internet. Ahora está presente en casi cada rincón de la infraestructura de la Web, desde el hardware de redes (interruptores, puertos y similares) hasta el software de administración de redes (CiscoWorks), pasando por el router Linksys que hace posible tener una red inalámbrica en los hogares.

La empresa estima que hasta un 75% de los datos digitales del mundo ahora pasa por equipos de Cisco. Esta expansión masiva ha llegado no sólo debido a un crecimiento interno, sino a través de uno de los mayores (y más exitosos) programas de fusiones y adquisiciones en la historia de la alta tecnología.

A pesar de haberse visto perjudicada como el resto de la industria informática este año, la acción de Cisco está en alza (ha subido 17% a más de US$21,50 en el último mes). La empresa ha recortado una cifra increíble de US$1.500 millones en costos operativos y ha recibido una mayor calificación, de outperform (desempeño por encima del mercado), por parte de Credit Suisse.

También anunció un importante patrocinio para los Juegos Olímpicos de 2012 en Londres.

Cisco se siente tan segura que incluso planea una nueva plataforma integrada de hardware/software (Cisco Unified Computing System) que la pone en competencia directa con sus antiguos socios estratégicos, IBM y Hewlett-Packard, por el control del millonario negocio de equipar los miles de centros de datos de grandes corporaciones.

En tanto, Cisco no realizó grandes reducciones de personal durante esta recesión, ni rebajó salarios. Hace siete semanas, la empresa anunció su intención de conquistar simultáneamente 30 áreas nuevas en el mercado, desde deportes a la red de interconexión eléctrica inteligente (que brinda eficiencia en el consumo de energía a través de tecnología digital).

"Nunca hay que desperdiciar una buena crisis", dice Chambers con una sonrisa. "Ya escribimos el comunicado de prensa para dentro de cinco años", afirma, "y ahora planeamos cumplir con eso". El ejecutivo cree que este es el momento perfecto para superar a la competencia, tal como lo hizo en crisis anteriores.

"Cada vez salimos como una compañía más fortalecida...".

Sin embargo, Chambers no fue siempre tan optimista. Hijo de un padre obstetra/ginecólogo y una madre psicóloga, Chambers da crédito a sus padres por haberle enseñado a tener un enfoque médico para asumir los problemas de negocios. "Me enseñaron a concentrarme en la salud del paciente a largo plazo y a no tratar los síntomas sino el problema subyacente".

John Chambers padece de una severa dislexia, aunque eso no le impidió que obtuviera un título de abogado de la Universidad de West Virginia y una maestría en Administración de Empresas de la Universidad de Indiana.

Desde su empleo como vendedor de IBM, en 1976, inició una carrera meteórica y en 1990 era el vicepresidente ejecutivo del fabricante de minicomputadoras Wang Laboratories, una empresa que valía miles de millones de dólares y se derrumbó de golpe ese mismo año. "Sentí que sabía qué se necesitaba hacer, pero no pude convencer al Dr. Wang de que asumiera el riesgo", dice con tristeza.

Entonces, Chambers enfrentó la primera crisis de su carrera y dice que aún se siente perseguido por el costo: "37.000 personas perdieron sus empleos y los accionistas lo perdieron todo".

En 2001, cinco años después de hacerse cargo de Cisco (la única empresa que consideró su solicitud de empleo luego de Wang), Chambers estaba nuevamente al borde del abismo. A fines de ese año, Cisco, con una capitalización de mercado de US$500.000 millones, era la corporación más valiosa del mundo.

Mientras se preparaba para salir de vacaciones de Navidad, la empresa tenía represados pedidos de 26 semanas y estaba disfrutando de un crecimiento anual de 70%.

Al regresar de su descanso, Chambers se enfrentó a una industria que había colapsado. Los pedidos habían desaparecido, los inventarios se habían evaporado y para mediados de enero, recuerda, "el crecimiento de 70% que teníamos pasó a una contracción de 45%. Eso es una caída de 115%. Pensé que era matemáticamente imposible".

Pero, bajo el liderazgo de Chambers, Cisco se mantuvo a flote. Hubo pérdidas y hubo despidos, pero luego de las reducciones, Cisco ganó participación de mercado en relación a incluso sus competidores más peligrosos, y no se ha detenido.

El plan de crecimiento de Cisco ha combinado audacia en las adquisiciones con conquistas de nuevos mercados manteniendo un estricto control sobre los costos.

"Aprendimos la lección con cada crisis que ha golpeado esta compañía y hemos afinado la estrategia a medida que avanzamos.
Ahora tenemos nuestro manual con cuatro elementos clave y vamos a ceñirnos a éste independientemente de cómo se vea la situación a corto plazo ", dice Chambers.

El primer elemento de su manual es ser "realista", es decir, evaluar cuántos desafíos son creados por la economía y cuántos son resultado del mismo desempeño de la empresa. El segundo es "evaluar su situación", en otras palabras, preguntar cuánto durará una recesión y cuán profunda será. El tercer elemento es "prepararse para la recuperación" y el cuarto es "acercarse a sus clientes".

Chambers tiene otras tres reglas no escritas para las épocas buenas y malas. La primera es "observar el mercado bursátil": "Cuando llegó la crisis [de la burbuja de las puntocom] en 2001, el mercado había estado a la baja durante un año, pero no nos habíamos dado cuenta. Ahora, lo sigo mucho más de cerca", dice.

La segunda es "siempre tener más efectivo, no menos". En 2001, "no teníamos el suficiente efectivo", afirma Chambers. "Esta vez ingresamos a la crisis con US$34.000 millones. Eso no fue una casualidad".

Finalmente, la tercera regla no escrita de Chambers es "ser agresivo". Tras la crisis de 2001, Cisco se embarcó en uno de los programas de adquisición más espectaculares en la historia de la alta tecnología ¿más de 130 empresas a la fecha¿ expandiendo en el proceso sus líneas de productos de enrutadores de redes informáticas a interruptores de redes locales, voz sobre IP (la tecnología que permite la telefonía a través de Internet) y redes caseras.

Desde la crisis de 2001, Cisco se ha embarcado en una reorganización radical que, según Chambers, dejará a la empresa en mejores condiciones para competir. Cisco adoptó nuevas tecnologías antes que muchos y fue un pionero del comercio en línea.

Ahora, Cisco ha aumentado las revoluciones en un momento en que el mundo ingresa a lo que Chambers y otros llaman "Internet 2.0".

Esta Internet 2.0, señala Chambers, estará dominada por el video y las herramientas de colaboración. Catapultará al mundo Web de las redes sociales a alturas aún mayores. Lo que será aún más importante para la economía, "aumentará la productividad en un 2% a 3% por año", sostiene.

Poner todo esto en marcha tomará alrededor de una década y John Chambers tiene toda la intención de estar presente para cuando pase. Sin duda tiene los genes para ello: su padre, de 84 años, sigue siendo el asesor en el que más confía.

También planea ser feliz en el proceso. Tiene una apariencia más joven que sus 60 años y durante la entrevista sacó y demostró la nueva cámara Flip de alta definición de Cisco. Chambers recibió la cámara el año pasado como un obsequio de su fabricante, Pure Digital Tech, pero rehusó aceptarla a menos de que pagara el precio al detal. En marzo, compró la compañía por US$590 millones.

¿Michael S. Malone, columnista de ABCNews.com, es el autor del libro 'The Future Arrived Yesterday' (algo así como El futuro llegó ayer).

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