¿Cuáles son los errores a evitar al ensamblar un equipo?

Reflexionan Jack y Suzy Welch son autores del libro 'Winning'. Jack Welch, fue presidente de General Electric durante 20 años.

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noviembre 14 de 2008 - 05:00 a.m.
2008-11-14

El presidente electo Barack Obama pronto será el líder del más poderoso gobierno del mundo libre. Pero, en la actualidad, enfrenta el desafío de cualquier jefe nuevo en el regular mundo antiguo. Su mayor tarea, con enormes consecuencias, es ensamblar el equipo adecuado.

Y, como cualquier otro jefe flamante, Obama pronto descubrirá que el proceso puede ir muy mal, y con una enorme facilidad. Los aliados de antigua data plantean sus casos. Poderosas fuerzas bloquean a ciertos candidatos. Crecen las presiones temporales. Y entonces, un día, ese flamante jefe descubre que su círculo de íntimos no es el equipo de ensueño en el que pensó, sino un compromiso completo.

¿Qué puede hacer entonces un líder a fin de crear el mejor equipo? O, para decirlo con otras palabras, puesto que el proceso de crear un equipo está tan plagado de obstáculos, ¿qué debe hacer un líder cuando está organizando su equipo de ensueño?

Primer error: recompensar de manera automática a las personas leales

Sin importar el tiempo en que una persona ha trabajado para obtener el cargo principal, una vez lo consigue, se siente abrumado por el impulso de respaldar a quienes primero lo respaldaron. Por ejemplo, conocemos a un nuevo director general de una empresa, que designó como presidenta de la división digital de su compañía a una jefa de recursos humanos a la que conocía desde hacía mucho tiempo. La gratitud de ese director general por el respaldo que había obtenido de ella durante muchos años le hizo olvidar que ella tenía una experiencia limitada en materia de tecnología.

Ese es un atajo hacia la mediocridad, si no al desastre. Y no porque todos los simpatizantes de una persona sean mercenarios, sino porque la lealtad no transforma a una persona en el mejor candidato a un empleo. Lo que se necesita es un poderoso cerebro, una energía prodigiosa, y la capacidad de motivar a otros.

Sin esas cualidades, los leales serán siempre jugadores de segunda en empleos de primera. Eso, a su vez, constituye un gran problema por una simple razón: los jugadores de segunda suelen contratar a otros jugadores de segunda, o peor aún, de tercera. Y eso crea una reacción en cadena de desempeño mediocre.

Segundo error: contratar personas que necesitan usufructuar el prestigio del jefe

Tal vez no hay nada más atractivo que un candidato a un trabajo que le dice al nuevo jefe que se muere por trabajar con él. "Qué perfecto", piensa el nuevo jefe. "Esta es una persona que comparte mi visión".

Y tal vez eso sea cierto. Pero existe el peligro real de que el candidato tiene otros motivos. Como por ejemplo, avanzar en su carrera, que ha quedado estancada, o hacer resucitar una carrera dañada. Tales individuos son como los llamados directores 'independientes', en ocasiones profesores de finanzas o de ética, que han sido contratados en numerosas juntas directivas luego de la aprobación de la ley Sarbanes-Oxley, cuyo propósito es investigar prácticas ilegales en las empresas. Esos directores 'independientes' recolectan grandes honorarios. Sin embargo, no son los mejores asesores cuando se trata de presentar mensajes duros o contrarios a lo que piensa la mayoría de la junta directiva.

¿Por qué van a morder la mano del que les da de comer?

Obama merece elogios por evitar ese error común con la designación del representante Rahm Emanuel como jefe de gabinete. Emanuel ha sido criticado como un demócrata beligerante. Pero él es inteligente, lleno de energías, y habla con franqueza. Y lo que es más importante, podrá discrepar con su nuevo jefe sin miedo alguno. Pues Emanuel sabe que en el mundo real puede conseguir empleos de alto prestigio y con un salario excelente.

Tercer error: concentrar la atención en funcionarios encargados de sofocar crisis

Casi todo nuevo líder hereda un problema acuciante. Y por lo tanto, la tendencia es concentrarse en encontrar el equipo correcto para lidiar con ese problema. Eso hay que hacerlo. Pero un nuevo jefe debe también atender con rapidez a posiciones de liderazgo que enfrenten prioridades de largo plazo. El lector debe recordar que cada funcionario que contrate envía un mensaje. Y el mensaje es: "He aquí cómo estoy dispuesto a encargarme de una tarea".

En la actualidad, los medios de prensa están obsesionados con la selección de un nuevo secretario del Tesoro. Pero creemos que la conversación cambiará si se anuncia un brillante jefe de energía.

Tal decisión hablará con más vigor que cualquier discurso, de la misma manera en que lo hace cuando un empresario elige un gerente respetado para impulsar una iniciativa estratégica clave.

En los negocios, como en el gobierno, la selección de personal realizada por el líder es el mensaje final.

Junto con enfrentar enormes desafíos para ensamblar el equipo adecuado, Obama es como otros nuevos líderes de una forma distinta. Ahora que es el jefe, inclusive sus asesores más confiables querrán complacerlo. La adulación es una palabra desagradable, pero le ocurre a las mejores personas, y los líderes a veces la aceptan.

En los próximos meses, la tarea más grande de Obama será combatir esa dinámica con un debate exigente, celebrar a los disidentes y considerar como modelos a los librepensadores. Eso es difícil. Pero los líderes deben luchar para que eso ocurra y ellos pueden. Siempre y cuando tengan a las personas adecuadas para hacerlo.

Jack y Suzy Welch son autores del libro 'Winning'. Pueden enviarles preguntas por correo electrónico a winning@)nytimes.com.

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