Subcontratación y servicio al cliente

Subcontratación y servicio al cliente

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noviembre 05 de 2007 - 05:00 a.m.
2007-11-05

El outsourcing de servicios después de las ventas ha ayudado a muchas empresas a reducir costos. Pero como muchas empresas han descubierto que puede fracasar y arriesgar reputaciones si los ejecutivos administran mal el proceso. “Usted está colocando uno de sus valores más importantes, la relación con su cliente, en manos de extraños”, dice Ton Heijmen, asesor de The Conference Board de la ciudad de Nueva York, y especializado en outsourcing. “Cada vez que su proveedor tiene contacto con sus clientes, ese encuentro puede mejorar o destruir la relación con su cliente”, añade. ¿Cómo hacer para aprovechar las ventajas del outsourcing de servicios después de las ventas y evitar los riesgos? ¿ES SUFICIENTE LO QUE USTED ESTÁ GANANDO? “Cuando usted subcontrata los servicios después de las ventas, no necesariamente está aligerando la carga gerencial”, dice Heijmen. “Usted está reemplazando actividades gerenciales con un nuevo conjunto de destrezas y responsabilidades ... Por ejemplo, usted debe decidir la frecuencia con que examinará los acuerdos a nivel de servicios y cuándo se reunirá con los vendedores para solucionar problemas”. Además, “Usted no siempre puede definir el ahorro de dinero como su objetivo principal”, explica Lynnette McIntire, vocera de UPS en Alpharetta, Georgia. “Vale la pena gastar más en subcontratos para mejorar su relación con los clientes”. EL SUBCONTRATO DE SERVICIOS DESPUÉS DE LAS VENTAS Analice qué servicios puede subcontratar sin riesgos. Por ejemplo, dice Heijmen, “la solución de problemas difíciles que no pueden ser manejados mediante la toma de decisiones en base a normas, tal vez deba continuar en sus manos”. Y por cada tipo de servicios después de las ventas, pregúntese qué sector puede ofrecer un mejor servicio y/o un costo más bajo: su compañía o un vendedor de otra firma. Por ejemplo, Silicon Graphics, una empresa de California, en una época hacía sus reparaciones en base a técnicos de la compañía. Pero “debido a que los clientes exigen que los repuestos sean entregados en poco tiempo, la decisión de subcontratar fue clara”. También hay que tomar en cuenta la geografía cuando se decide qué servicios posteriores a las ventas subcontratar. “Si usted cuenta con una alta densidad de clientes en un sitio”, dice Cohen, “el subcontrato de reparaciones solo tiene eficacia si usted puede encontrar un proveedor con un buen sistema de administración de inventarios y una buena cantidad de técnicos entrenados que estén cerca de los clientes”. Sin importar qué sector piensa subcontratar, tome en cuenta el impacto en sus empleados, que podrían perder el trabajo. ELIJA LOS VENDEDORES CORRECTOS Al aumentar la popularidad del outsourcing, también han proliferado los proveedores. Eso da a los ejecutivos más opciones, pero también hace más difícil la selección, dice Cohen. Usted necesitará adoptar las mismas precauciones que toma en cuenta cuando evalúe un vendedor. Pero en los servicios después de las ventas deberá enfrentar tareas adicionales. Por ejemplo, pregunte si un candidato cuenta con una red global que satisface sus necesidades en todos los sitios donde usted hace negocios y que también pueda administrar con eficacia el flujo de repuestos. Aproveche también la creciente cantidad de proveedores. “Usamos varios vendedores”, dice Jan De Meulder, director de logística y abastecimientos de la división de semiconductores de Texas Instruments en Dallas. “No creemos que un solo proveedor nos ofrezca todo lo necesario”. EXPECTATIVAS DE DESEMPEÑO Como con cualquier vendedor, es vital establecer claras expectativas de desempeño y determinar cómo usted medirá la calidad del servicio. Defina una métrica que exprese qué es más importante para sus clientes. Por ejemplo “cantidad de minutos que el servidor no funciona”, o “porcentaje de productos reparados que fueron manejados de manera correcta la primera vez”. También incluya una métrica que exprese las prioridades estratégicas de su empresa. De Meulder usa el acrónimo CETRAQ (siglas en inglés de costo, responsabilidad ambiental, capacidad táctica, respuesta, garantías de suministros y calidad del servicio) para representar las medidas que permiten evaluar al proveedor. SUPERVISE Y RECOMPENSE EL DESEMPEÑO Además de los objetivos de la compañía, use hitos industriales y volúmenes de ventas para determinar el objetivo apropiado de cada métrica. Pero inclusive la métrica más específica y relevante y los objetivos más claros no lo ayudarán a menos que examine de manera sistemática el desempeño real y el proyectado. Sin importar qué sector piensa subcontratar, tome en cuenta el impacto en sus empleados”.

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