Sucesión y empresa familiar

Muestra la demografía empresarial que más del 80 por ciento de las empresas es de origen familiar y que solamente sobrevive en la tercera generación cerca de un 10 por ciento. Característica fundamental de una empresa vital y sana es su habilidad para sobrevivir en un mundo globalizado. La sucesión como estrategia de permanencia surge cuando el fundador ‘agota sus 24 horas’.

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agosto 17 de 2006 - 05:00 a.m.
2006-08-17

Ahora se plantea la pregunta: ¿Qué pasará si yo muero? Ya el empresario habrá superado la crisis de lanzamiento, aprendiendo sobre el terreno, mientras la sub-capitalización, el endeudamiento y las insuficiencias de tesorería sustentan las inversiones propias del crecimiento y comienzan a irrumpir las crisis de delegación y de liderazgo; en éstas la diversificación operativa, la necesidad de talento de más alto nivel entran en conflicto con la concentración del poder y la información en el fundador; surge en éste el casi inevitable sentimiento de ser inmortal y todopoderoso y la imposibilidad de pensar en retirarse o morir un día. Las exigencias del corto plazo impiden al creador, ahora simple administrador, pensar, planear, crear; tiene la sensación de que todo lo sabe, no escucha, controla y, sobre todo, se confunde e identifica tanto con la empresa, que la percibe “como una continuación de sí mismo” (Jean-Paul Sallenave, Gerencia y Planeación Estratégica, Bogotá, Norma, 1985). L’Etat, c’est moi, dijo Luis XIV. Después de la crisis de financiamiento, el empresario baja la guardia con la crisis de prosperidad en la que la complacencia y el relajamiento de los buenos dividendos pueden poner en peligro la empresa. Viene, entonces, el inevitable declinar humano, la resistencia al cambio, el ‘rechinar de dientes’, la visualización de la defunción, la crisis de continuidad, los detalles de transferencia del poder, las reales o posibles rencillas entre los sucesores, el temor a la muerte, a los impuestos, a la desaparición del esfuerzo empresarial, a la ruina. Se dice que “no hay fortuna que dure tres generaciones”. En el tema de la sucesión es clave la personalidad del fundador: el líder verdadero, como se dijo de Abraham Lincoln, “se rodea de gente más hábil que él “ y en el momento adecuado propicia la sucesión. El caudillo (personaje no exclusivo de la política), frecuente en todos los países y culturas, se rodea de gente inferior a él y no permite el relevo. En este caso, los herederos conformistas se resignan a una posición subalterna mientras que en el primero, los más capaces e independientes se retiran, a la expectativa de la única salida: la muerte del fundador. (Salo Gravinsky, La empresa familiar, Bogotá, Colina, 1996). En caso de sucesión, la asesoría de expertos facilitará la delimitación de las esferas familia y trabajo; se requerirá una verdadera profesionalización de los familiares que participen en franca competencia con los empleados; otra alternativa es limitar la participación de los familiares a los órganos directivos; el fundador se mantendrá como consejero permanente pero alejado de las funciones ejecutivas y decisorias. ¿Qué hacer cuando los hijos no se interesan en la empresa familiar? Una alternativa para la superación de este tipo de crisis de continuidad es ofrecer inicialmente a los empleados participación en las utilidades y, posteriormente participación accionaria cuando la confianza llegue a su nivel óptimo. En cualquier caso, el resolver a tiempo el tema de la sucesión es fundamental, si se tiene en cuenta el altísimo costo social y económico del enorme desperdicio de recursos nacionales que representa la mortalidad empresarial. No se trata solamente de un tema técnico, económico o gerencial; es un reto humano de grandes repercusiones sociales. Consultor y empresario "¿Qué hacer cuando los hijos no se interesan en la empresa familiar?”.

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