Tomando el control de la empresa familiar

Estando mi padre próximo a jubilarse, mi hermano y yo en poco tiempo tomaremos el control de nuestra empresa familiar. En general, el desempeño de la empresa es bueno, pero ¿puede brindarme algún consejo sobre cómo podemos realizar cambios en las distintas divisiones de la compañía que rendirían más beneficios provenientes de prácticas administrativas más modernas? No queremos hacer daño a nuestra cultura especial de hacer las cosas. Remitente anónimo, Kerala, India.

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mayo 16 de 2009 - 05:00 a.m.
2009-05-16

En cierta forma, el dilema al que se enfrentan es de carácter universal. Virtualmente todos los nuevos dirigentes, ya sea que tomen el control de una pequeña sociedad o de una exitosa empresa pública, tienen que encontrar la forma de realizar cambios en las partes ineficientes de la empresa sin afectar a aquellas que parecen estar trabajando eficientemente. Por lo tanto, la respuesta a su interrogante se aplica de forma universal. Un dirigente impulsa el cambio explicando claramente por qué es necesario desde un punto de vista de competitividad, pintando una vívida imagen del futuro de la empresa ya renovada, describiendo el plan con lujo de detalles ante los empleados que se ven afectados y, posteriormente, hablando constante e incesantemente de la incontrovertible necesidad de que se lleve a cabo el cambio, hasta que la idea haya sido ampliamente aceptada y puesta en marcha. Por algo nadie dice que el cambio sea fácil. En los negocios de propiedad familiar, como el suyo, el cambio puede ser especialmente difícil, y eso se debe a lo que usted mismo describió como “nuestra cultura especial”. Las empresas familiares difieren de las grandes empresas en términos de cultura -y, de hecho, es por eso que mucha gente se siente atraída por ellas. Sin importar su tamaño, las empresas familiares tienden a tener una atmósfera más íntima; usted trabaja para una persona de carne y hueso o para los herederos de esa persona, no para alguna entidad genérica que pertenece a accionistas sin rostro. A la vez, las empresas familiares también tienden a tener un ambiente más relajado, donde el desempeño por debajo del promedio a menudo es entendido en el contexto de la situación personal del empleado, y las personas que se desempeñan pobremente reciben segundas y terceras oportunidades. Como resultado, los sentimientos de orgullo, seguridad y continuidad a menudo forman parte inalienable de la cultura de esas empresas, lo que hace que introducir cambios sea una tentativa especialmente delicada de liderazgo. Sin embargo, lo anterior representa únicamente la mitad del reto. La otra parte del problema la va a encontrar en su propio padre. Mire, la mayoría de las empresas familiares giran en torno al patriarca. Sus valores marcan el paso, y su palabra conlleva un peso casi religioso. La gente cree que él ‘lleva’ la empresa en sus huesos. Después de todo, gracias a su sabiduría la empresa se formó, junto con su sangre, sudor y lágrimas. Así que cualquier dirigente nuevo que reemplace a un patriarca y que espere llevar a cabo un cambio exitosamente tiene que entender algo, sin importar si ese nuevo dirigente es un miembro de la familia con amplios estudios o si es una persona del exterior recién reclutada. No se puede iniciar el cambio enfocándose en la dirección típica: hacia abajo, hacia los empleados. Se necesita enfocarse hacia arriba, hacia el grupo de personas en quienes la gente confía. Ahora bien, es enteramente posible que su padre le haya dicho que respalda sus planes de cambio. De hecho, en las empresas familiares más exitosas los patriarcas cuentan con sus hijos para iniciar el tipo de esfuerzos de modernización que ellos mismos no podrían proyectar. Sin embargo, de acuerdo con nuestra experiencia, el dirigente que está próximo a jubilarse normalmente alberga cierta ambivalencia sobre el nuevo curso de acción propuesto por su reemplazo y, como en cualquier situación familiar, todo mundo en la habitación lo sabe. ¿Que puede hacer usted? Por lo general, recomendamos a los agentes del cambio a que actúen más rápidamente de lo que siente cómodo. Explicamos que el cambio siempre se lleva más tiempo del programado y es imposible que todo mundo respalde sus ideas, por lo que un dirigente debe luchar contra la inercia del rezago. Sin embargo, en su caso vamos a hacer una excepción. Para hacer que el patriarca también participe, los nuevos dirigentes de empresas familiares, ya sea internos o externos al círculo familiar, necesitan permitir un cierto periodo de ‘fase lenta’. Durante ese tiempo, asegúrese de que su padre entienda que usted sinceramente respeta todo lo que él ha hecho. También, asegúrese de que él vaya a ver las ventajas financieras, organizacionales e incluso culturales de su nuevo programa de cambios. Finalmente, y tal vez lo más importante de todo, intente encontrar la forma de que él tome parte en el proceso de cambio, en lugar de ser un testigo mudo de todo. Nada mejor para convencer a los empleados de que el patriarca está de acuerdo, y nada mejor para apresurar el grado de convencimiento de ellos mismos cuando llegue el momento. No se trata de que esto suene a una mera fórmula. El proceso de sucesión en una empresa familiar por lo general es tan ordenado y predecible como las mismas familias. Sin embargo, si usted maneja este periodo con sensibilidad emocional, tendrá la oportunidad de construir algo notable: una empresa familiar que crece más con la siguiente generación. (Jack y Suzy Welch son autores del best seller Winning. Visite su nuevo sitio http://www.welchway.com y presente sus preguntas en enhttp://welchway.com/Contact-Us.aspx.) '' La mayoría de las empresas familiares giran en torno al patriarca. Sus valores marcan el paso, y su palabra conlleva un peso casi religioso. La gente cree que él ‘lleva’ la empresa en sus huesos.WILABR

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