Tras la tormenta, Dow Chemical reactiva su plan transformativo

El presidente ejecutivo habla del nuevo énfasis en químicos especializados

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enero 29 de 2010 - 05:00 a.m.
2010-01-29

El presidente ejecutivo de Dow Chemical Co., Andrew Liveris, pasó 2009 evitando un desastre total. Ahora, intenta encarrilar su ambicioso plan de transformación para el fabricante de químicos que ya cumple 112 años de antigüedad.

Mientras estaba de vacaciones en el Caribe en diciembre de 2008, Liveris se enteró de que funcionarios de Kuwait estaban desbaratando un acuerdo que pretendía conformar una empresa petroquímica conjunta de US$17.400 millones. El ejecutivo planeaba usar US$9.000 millones en ganancias para ayudar a comprar a su rival Rohm & Haas Co., una pieza central de su estrategia para alejar a Dow de los bienes básicos y acercarlo a químicos especializados que tienen mayores márgenes de
ganancia.

Dow retrasó la compra y Rohm demandó. Finalmente, Dow emitió US$7.000 millones en acciones preferenciales y pidió prestados US$9.200 millones a corto plazo para comprar Rohm en abril por US$16.300 millones.

Luego de la transacción, Standard & Poor's rebajó su calificación de crédito a un grado por encima de basura, donde permanece. Hoy, Liveris afirma que la emergencia derivada de la crisis ha pasado, pero "no ha perdido de vista que la economía aún es muy débil".

El ejecutivo tiene como meta obtener 80% de los ingresos de Dow Chemical de productos químicos especializados durante los próximos años, frente a dos tercios que obtiene ahora. Dow planea vender al menos US$2.000 millones en activos este año para deshacerse de empresas de químicos básicos y pagar deuda.
En una entrevista, Liveris explicó cómo salió adelante en la crisis y sus planes para navegar una recuperación frágil. A continuación, algunos fragmentos.

WSJ: ¿Cómo reaccionó cuando el acuerdo de Kuwait se descarriló?

Liveris: Estaba de vacaciones y me enteré. Fue un shock. Fue completamente inesperado... De inmediato conseguí ayuda externa. Volví a traer a ejecutivos jubilados de Dow que han visto estas crisis antes.

Un mentor importante fue Tony Carbone [un ex vicepresidente ejecutivo de plásticos, hidrocarburos y energía]. Él me ayudó a mí y a mi equipo más cercano a asegurarnos de que teníamos todo en su lugar para solucionar el problema.

Puede asumir que recurrí a todos los ex presidentes ejecutivos de Dow que están vivos. Paul Oreffice, que fue el presidente ejecutivo en los años 80, ayudó mucho, pues enfrentó una crisis similar.

WSJ: ¿Qué dijeron ellos y otros consejeros?

Liveris: Manténgase cerca de los inversionistas. Relaciónese con las agencias de calificación. Nunca deje ver que ha sido afectado. Manténgase cerca de su junta directiva.

WSJ: ¿Cómo enfrentó la crisis?

Liveris: Dividí el equipo ejecutivo en grupos.

Tenía un ejecutivo que manejaba el negocio y se concentraba en los clientes. Tenía otro enfocado en temas de integración con Rohm & Haas, uno para temas de finanzas y crédito, un ejecutivo en desinversión y otro concentrado en asuntos legales. Me hice responsable de coordinarlos grupos. Eso sucedió en un plazo de 30 a 60 días.

Sabía que los demás me observaban cada minuto. Pero saqué mucha fortaleza de la gente que estaba a mi alrededor.

WSJ: ¿Ahora en qué se concentra?

Liveris: El actual período se trata de ejecutar una nueva agenda de crecimiento, sin perder de vista que la economía aún es muy frágil.

WSJ: Su estrategia de apuntar a productos químicos más especializados significa que necesita anticipar mejor las necesidades de los clientes. ¿Cómo hará esto?

Liveris: Esta tarde me reúno con Procter & Gamble. Ayer estuve con General Electric. Antes de Navidad pasé tiempo con Unilever y Coca-Cola. Tenemos que trabajar con sus departamentos de Investigación y Desarrollo (I+D) para saber cuáles son sus necesidades.

Históricamente, Dow ha tenido una mentalidad de que si construye algo, los demás vendrán.

Durante este último año, levanté los teléfonos y llamé a otros presidentes ejecutivos para permitirle a mi fuerza de ventas e ingenieros obtener acceso a marketing [de los clientes] y a organizaciones de I+D para que analicen sus necesidades futuras; controles de emisiones, edificios y casas ecoeficientes, remoción de contaminantes de agua para brindar un líquido más puro.

WSJ: ¿Cómo hace para que sus vendedores sean más proactivos?

Liveris: Ofrecí una sesión abierta durante nuestra reunión de ventas en Naples, estado de Florida, el año pasado.

Dije que cada vendedor debe ser un evangelista para entender las necesidades de los clientes y traer eso de vuelta a nuestro equipo de I+D, para que podamos tomar las decisiones correctas sobre dónde colocar nuestros preciosos recursos...

WSJ: ¿Cómo hace para que los empleados tengan mejores ideas?

Liveris: Cuando el equipo que nos llevó a lo que ahora es Dow Kokam [una empresa conjunta con Townsend Kokam LLC para fabricar baterías para vehículos híbridos], vino aquí por primera vez dije: "Deben estar bromeando". No teníamos ninguna ventaja tecnológica [sobre los productos de la competencia].

Así que deseché esa propuesta la primera vez, la segunda vez y la tercera vez.

Finalmente volvieron con una ventaja tecnológica. Formamos una empresa con Kokam.

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