Vinícolas

Vinícolas

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mayo 26 de 2008 - 05:00 a.m.
2008-05-26

"Si el agua daña los caminos... ¿qué no hará a los intestinos? ¡Bebamos vinos, bebamos vinos!". Este dicho parece resumir la exitosa experiencia de una pequeña empresa australiana de vinos, que llegó en cinco años a posicionarse como el tinto más vendido en Estados Unidos, por encima de los grandes conglomerados del sector.

Además de venderle a los consumidores de vinos, se orientaron hacia los que no lo consumían y, al reemplazar al agua, la cerveza, los jugos, vinos y otras bebidas por un vino fresco de paladar sencillo para ocasiones sociales, llegaron a expandirse más de mil veces.

¿Cómo se explica este resultado extraordinario, que han intentado copiar sin éxito otras empresas? El vino se inventó hace 26 siglos y ha sido parte de la alimentación, y el placer, de muchos pueblos.
Estudios recientes indican que una copa de vino tinto diaria es muy saludable. El consumo tiene un ligero ascenso en el mundo, resultado de aumentar en el Nuevo Mundo aunque disminuya en Europa.

Los compradores de vinos se basan en el precio y en general se distinguen dos grupos y cinco segmentos: vinos que valen menos de 3 dólares la botella y los de 3 a 5 dólares, constituyen la mayoría de las ventas. Después vienen los de 5 a 7 dólares, de 7 a 14 dólares y finalmente, el segmento que paga más de 14 dólares por botella.

Estos tres últimos son los premium, donde está el mejor beneficio para el productor y donde se tardan décadas en construir una reputación.

Desde el cultivo de las uvas, hasta la fabricación, procesamiento del vino y su distribución, todos son malos negocios, altamente competidos e intensivos en capital.

La producción está fragmentada, con muchos pequeños productores, y muy reglamentada para garantizar estándares al consumidor. La competencia es muy fuerte también en la distribución, cada vez más concentrada en grandes conglomerados de bebidas y alimentos. ¿Cómo salir adelante en un sector tan poco propicio?

Los vinos Casella se iniciaron en 1965, por inmigrantes italianos que se establecieron en apenas 25 hectáreas de la inmensa y despoblada Australia; 35 años después su hijo decidió venderle vino a quienes no bebían vino: el 35 por ciento de la población estadounidense que bebía alcohol, pero no tomaba vino.

Su estrategia no fue diferenciarse mediante calidad y una lenta reputación, ni buscar un segmento o nicho especial de vinícolas, ni lanzarse a vender vinos a precios muy competitivos, los tres clásicos del planeamiento estratégico convencional.

Casella vendió una bebida sencilla de Australia, con un canguro amarillo en la botella, al precio de un paquete de seis cervezas (7 dólares), y con solo dos tipos de vinos: blanco (Chardonnay) y rojo (Syra), que podían degustarse sin comida, en divertidas ocasiones sociales, y no enredaron al comprador con fechas, terrenos, maderas, comidas acompañantes ni términos para entendidos (cuerpo, taninos, cepas...).

Este caso bien puede ilustrar la estrategia del Océano Azul (Summa, 2006), la búsqueda de espacios donde el agua no ha sido teñida de roja sangre por la feroz competencia entre las empresas. ¿Es el Océano Azul 'nuevo vino en viejos odres' o es realmente una formulación estratégica avanzada? Este caso muestra una salida diferente a la dinámica competitiva que se ha concentrado en desarrollar liderazgo en costos, en diferenciarse, o en entrar a nichos inexpugnables del mercado.

Los australianos hicieron las tres cosas al tiempo, inaceptables en las guías de Porter, rompiendo la segmentación de consumidores y la estructura del sector para reconstruirlo desde adentro, con el alineamiento de valor, precio y costo.

Ya el vino sobrepasó a la cerveza como bebida favorita en Estados Unidos. En cuanto al agua, vale recordar el viejo dicho: "bueno es el vino cuando el vino es bueno. Pero si el agua viene de una fuente clara y cristalina... siempre es mejor el vino".

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