Los equipos multiculturales son cada vez más frecuentes en las organizaciones, lo cual resulta muy b

Hace tres años, Mauricio Contreras vive en Milán, Italia. Trabaja con la empresa petrolera de ese país, ENI, en un proyecto específico que desarrollan en África. En su oficina comparte con personas de varias partes del mundo: venezolanos, italianos y nigerianos, por nombrar algunos.

Una teleconferencia con los implicados en el proyecto podría parecer una pequeña sesión en las Naciones Unidas por la diversidad de nacionalidades. El inglés les facilita la comunicación, pero él reconoce que ha aprendido a relacionarse con ellos tratando de entender sus culturas y orígenes.

Esa es la tendencia en el mundo empresarial: la globalización. El talento humano, la innovación, los recursos y los mercados están en cualquier parte.

Manejar esa diversidad es uno de los retos que enfrentan los líderes empresariales, lo cual implica ser abierto de mente, como dicen, para saber manejar la inclusión y la tolerancia y así los equipos puedan ser efectivos y productivos.

Reconocer la diferencia de culturas y entender los variados entornos le permitirá a los líderes ser más inclusivos en su equipo de trabajo.

Pese a la evidente globalización, las empresas no suelen contar en sus equipos directivos de alto nivel con ejecutivos extranjeros. Según una encuesta realizada por Ernst & Young y Economist Intelligence Unit, a más de 1.050 ejecutivos líderes globales, tres de cada 10 participantes revelaron que entre su equipo directivo o junta directiva no cuentan con ningún ejecutivo de fuera de su país de origen.

Sin embargo, la mayoría de ellos, más exactamente el 53 por ciento, cree que equipos diversos y con diferentes experiencias, mejora tanto el desempeño financiero como la reputación de las organizaciones. Sin embargo, las compañías luchan para convertir esta creencia en acciones concretas.

Desde una perspectiva más alentadora, la encuesta encontró que la diversidad en los equipos gerenciales tiende a incrementar, en línea con el crecimiento en ventas en otros polos del mundo.

Entre las compañías que reciben más del 10 por ciento de sus ingresos de otros países, sólo el 22 por ciento afirma que tienen sólo representantes de su país en su equipo ejecutivo.

Los resultados sugieren que las empresas reconocen la importancia de la diversidad de experiencia y están dando algunos pasos importantes para mejorar en este aspecto, pero enfrentarse a este reto es un tema a largo plazo.

“Los líderes de hoy deben estar en la capacidad de adaptarse rápidamente a un ambiente de negocios global, cada vez más caótico, pero lleno de oportunidades”, afirmó James S. Turley, CEO de Ernst & Young.

“Navegar en este entorno requiere un enfoque interconectado y la habilidad para maximizar la riqueza de la diversidad de su equipo de trabajo, proveniente de diferentes partes del mundo. Esta no es una tarea fácil y no ocurre de un día para otro, pero las compañías que tomen este enfoque inclusivo y proactivo para dirigir y desarrollar a su gente traspasando las fronteras, estarán mejor posicionadas para liderar en el futuro”.

Bajo este panorama, la empresa asesora elaboró el documento ‘Liderar traspasando fronteras: pensamiento incluyente en un mundo interconectado’, en el que ofrece tres ideas prácticas que los líderes empresariales pueden implementar para capitalizar su diversa fuerza de trabajo global.

Apoye e identifique los ‘talentos estrella’

Esto requiere que los líderes adopten papeles activos como patrocinadores y sepan motivar a los profesionales jóvenes. Diferente a una tutoría, el patrocinio está tomando un papel cada vez más serio como defensa, apoyo y protector de los ‘talentos estrella’ que emergen en la organización.

Los líderes deben realizar un esfuerzo consciente para reconocer y evitar la pérdida de estos. Si se enfocan sólo en las personas que tienen el estilo y atributos similares a los del equipo de liderazgo actual, esto limita el potencial de talento que se tenga en el futuro.

El problema, sin embargo, es que tendemos a patrocinar a la gente que nos gusta o las personas que nos recuerdan a nosotros mismos. Esto podría tener sentido en nuestro propio contexto cultural limitado, pero no en un mercado global diversificado.

Como patrocinadores, los líderes deben ser conscientes de los sesgos inconscientes y apoyar activamente las personas que piensan y se comportan de manera diferente. Además, deben ampliar sus redes profesionales e incluir personas diversas.

Piense diferente: colabore ante la incertidumbre

Para Bob Johansen, miembro del Instituto para el Futuro, en Palo Alto, y autor del libro Los líderes que el futuro, a la mayoría de los altos ejecutivos los entrenan para solucionar problemas, “pero en los años a venideros, habrá pocos problemas que pueden ser solucionados. En cambio, tendremos dilemas, que son problemas básicamente insolubles, y estos requerirán un diverso sistema de habilidades de la dirección para ser resueltos”.

Así las cosas, sugiere el experto, los líderes se moverán en un ambiente de

volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad.

Para enfrentar esas circunstancias, Johansen sugiere a los líderes que manejen equipos diversos, no para tener convergencia sino para lograr la divergencia.

Deben reunir gente con diferentes antecedentes, capacidades y orígenes, y permitir que suceda un conflicto saludable.

Los líderes deben esperar la fricción, y en lugar de tratar de calmar, escuchar lo que opinan las diferentes personas en el debate, sin castigarlos por hablar.

Esto significa modificar el viejo estilo de mando y de control de la dirección activa para asumir un estilo de liderazgo colaborativo en una comunidad global. El resultado de estos conflictos generados dentro de un trabajo en equipo suelen ser ideas novedosas y, potencialmente, nuevos productos y servicios.

Los líderes deben esperar la fricción, y en lugar de tratar de calmar, escuchar lo que opinan las diferentes personas que participan en el debate.

Aprenda diferente: busque nuevas experiencias

Esto significa desarrollar la habilidad para hacer que individuos alrededor del mundo se comprometan; atrapar las características propias de las diferentes culturas, y comprender las acciones que mejor se adapten en diferentes contextos y mercados locales.

Se requiere de un equipo de líderes creativo, con sabiduría global y una fuerza de trabajo que promueva la movilidad y haga que su gente viva diferentes papeles y desarrolle nuevas capacidades a través de la exposición a diferentes culturas, industrias, individuos y formas de pensar.

Esto, porque la organización mundial del futuro tendrá que tratar con mano de obra, logística, producción, comercialización y gestión de los desafíos tan variada, que aún no se ha medido su magnitud por parte de las grandes multinacionales.

Una encuesta adelantada entre e 200 líderes por la escuela inglesa de negocios Ashridge, muestra que el 82 por ciento creer que las condiciones externas tienen un profundo efecto en las decisiones ejecutivas.

El informe señala que “el líder global del mañana tiene que entender el contexto cambiante de los negocios. La mayoría de los encuestados dice que los altos ejecutivos deben comprender los riesgos y oportunidades que las las tendencias sociales, políticas, culturales y ambientales ejercen sobre las empresas.

Los líderes serán capaces de responder más adecuadamente a las situaciones difíciles, si cuentan con la habilidad para interactuar con personas de todo el mundo, captar los matices de las diferentes culturas y comprender las acciones que mejor funcionan en diversos contextos.

Sin embargo, Ernst & Young Economist Intelligence Unit encontró que las empresas no están haciendo lo suficiente para desarrollar esos líderes, y rara vez tienen estrategias globales que les permitan aprovechar el talento de todo el mundo y desarrollar un personal adecuado para manejar las diversas culturas y procedencias.

Un equipo creativo, una gestión inteligente y una fuerza laboral a nivel mundial sólo puede desarrollarse si se promueve la mobilidad de los empleados por diferentes espacios de la organización, tanto geográfica como funcionalmente.

La idea es que exprimenten una gran variedad de funciones y puedan desarrollar de nuevas habilidades y competencias a través de la exposición a diferentes culturas, industrias, individuos y formas de pensar.

“Sin embargo, a nivel táctico, estamos viendo que las compañías intentan quedarse con el talento en lugar de compartirlo con otras áreas o sedes de la organización; esto es pensar a corto plazo”, dice Rosaleen Blair, director general de Soluciones de Alexander Mann, una firma de proceso de contratación outsourcing global.

“Las principales empresas mundiales, como Coca-Cola, envían a sus ejecutivos prometedores a asignaciones internacionales. Esta es una técnica que ha utilizado durante mucho tiempo para desarrollar a las personas de alto potencial”, dice Kathryn Komsa, vicepresidente y director de diversidad en el proveedor global de servicios profesionales Marsh & McLennan Companies.

Nuevas perspectivas

Para Kathryn Komsa, cuando se saca a los empleados de su zona de comodidad, para meterlos en un entorno multicultural, se ayuda a que amplíe su perspectiva. “Cuando envía a alguien al extrajero, se convierte en la esperanza de que puede hacer el trabajo asignado y que volverá con nuevas perspectivas que ayudarán a la organización”, dice el especialista.

Así mismo, las empresas se pueden beneficiar de las experiecias globales de sus empleados, pues pueden traer una visión actualizada del ambiente de negocios en el mundo.

3 pasos pueden seguir las empreas para avanzar teniendo en cuenta la globalización de su personal.