La madurez de los líderes empresariales en medio de la crisis

Las firmas son más conscientes de la afectación en épocas difíciles. Por eso, se interesan más en gestión y desarrollo del talento humano.

Empresarial

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Portafolio
junio 20 de 2016 - 03:23 p.m.
2016-06-20

Mucho se ha escrito sobre las causas y efectos de la des¬aceleración económica que vive el país, y de su impacto en el empresariado. No obstante, de nada sirve lamentarse por los cambios que debieron haberse realizado cuando el mercado estaba dando señales claras de necesitarlos. Se trata, más bien, del tipo de decisiones que se requiere para enfrentar los momentos de dificultad e incertidumbre de hoy. Aunque durante las crisis la primera tentación sea recortar costos, en particular de personal, se observa con interés una mayor madurez de los líderes empresariales de diversos sectores, quienes están haciendo una lectura sistémica de la situación para no dejarse llevar por resultados cortoplacistas.

Son más cautos y exhiben una visión a futuro más am¬plia, lo cual ha impactado favorablemente el sector de la consultoría en gestión humana. En tanto, sus empresas se están tomando muy en serio la planeación e implemen¬tación de cambios estructurales que puedan afectar a su gente. Por ello, las soluciones que están buscando impli¬can: la adecuada gestión y comunicación del cambio orga¬nizacional, la desvinculación responsable de personal, y la evaluación y desarrollo del liderazgo. En otras palabras, la reputación como empleador de una organización está por encima de simples cálculos sobre la nómina.

Muestra de lo anterior es que, entre el 2012 y el 2015, 328 empresas requi¬rieron nuestros servicios de consulto¬ría en gestión y desarrollo del talento humano. De estas, más del 80 por cien¬to solicitó apoyo para realizar cambios estructurales que en la mayoría de los casos implicaron desvinculaciones responsables, tanto para lograr los ob¬jetivos estratégicos del negocio como para impulsar la movilidad del talento y su empleabilidad en el mercado. Esto quiere decir que las personas que per¬dieron su trabajo recibieron paquetes de retiro justos, que incluyen progra¬mas para facilitar su transición con opciones de reubicación laboral, inde¬pendencia laboral o jubilación activa.

Para esto, las empresas tomaron en consideración dos tipos de población. El primero, conformado por tres nive¬les: altos ejecutivos, gerencia media y profesionales sin personas a cargo, quienes recibieron programas de con¬sultoría individual. Este grupo creció 106 por ciento a nivel nacional en los últimos cuatro años y, en particular, en el 2015, cerca de 40 por ciento en rela¬ción con el 2014.

La segunda muestra que tomar¬ton los empresarios, que buscaron estos servicios de consultoría, estuvo integrada por personas en puestos de apoyo administrativo, técnicos y operarios, quienes reciben con mayor frecuencia programas de capacitación grupal. El año pasado, la población que accedió a estos procesos, también lla¬mados programas de outplacement, incrementó en 71,62 por ciento en comparación con el año 2014.
En el 2015, los cinco sectores pro¬ductivos que mayoritariamente con¬trataron servicios de transición de ca¬rrera para sus colaboradores fueron: energía (hidrocarburos y minería), con 19 por ciento; consumo masivo, 18 por ciento; alimentos y bebidas, 16 por ciento; farmacéutico, 12 por ciento, y financiero, con 6 por ciento.

Sorprende observar que el año pa¬sado las empresas también invirtieron en el desarrollo de sus líderes, ya que el 32 por ciento contrató capacitación para fortalecer las competencias de liderazgo de estos, mientras que el 26 por ciento adquirió programas de coaching individual y grupal, 25 por ciento realizó procesos de evaluación del liderazgo y 17 por ciento le apostó a la creación de escuelas de liderazgo.

Este panorama no solo representa un cambio cualitativo en la manera como los líderes gestionan el ciclo de carrera de sus colaboradores. Se relaciona también con una mayor con-ciencia de la necesidad de implementar mejores prácticas en materia de capital humano. Así se evita afectar en el corto, mediano y largo plazo la capacidad para atraer y retener el talento clave para los negocios, así como comprometer y desarrollar el potencial, de manera tal que las empresas estén mejor equipadas para enfrentar tiempos de complejidad y ambigüedad.

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