Con cimientos sólidos para competir

Jorge Velásquez, quien en marzo asumió el timón del Grupo Argos, sostiene que, para pilotear este gran ‘barco’, hay que contar con un muy buen equipo.

Jorge Mario Velásquez, presidente del Grupo Argos.

Jorge Mario Velásquez, presidente del Grupo Argos.

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Portafolio
junio 20 de 2016 - 03:00 p.m.
2016-06-20

La trayectoria de este ingeniero civil al interior de la holding ha sido extensa y exitosa. Comparte su tiempo entre el mundo empresarial y su afición por la navegación en vela. Asegura que las dos situaciones se complementan porque liderar un conglomerado de más de 13.000 colaboradores, con operación en 17 países, requiere de un ‘capitán’ y una tripulación bien coordinada.

Navega con paciencia, tanto en embarcaciones como en el mundo de los negocios, en el que se mueve hace 32 años. En marzo pasado asumió el timón del Grupo Argos, conglomerado empresarial que en el primer trimestre logró ventas por 4 billones de pesos, un repunte del 54 por ciento, gracias al buen desempeño de sus filiales en los sectores de cemento (Argos), energía (Celsia) y concesiones (Odinsa); su negocio de desarrollo urbano, y su participación en los negocios inmobiliario (Pactia) y portuario (Compas).

Jorge Mario Velásquez, presidente del Grupo Argos, cuenta que su objetivo en la dirección de esta organización es seguir en la construcción de un modelo de negocio generador de gran valor para los accionistas y, sobre todo, que produzca un impacto social relevante.

Este empresario es de los que le apuesta al optimismo frente a la realidad y coyuntura del país, y sus retos este año. Señala que en la vida económica de las naciones hay ciclos en los que en unos casos son más favorables que otros, y no duda en decir que tanto a la organización que preside, como a la industria en general, y al país, les seguirá yendo bien.

Velásquez lidera uno de los emporios de la infraestructura en América Latina, y se atreve a vislumbrar que Argos ayudará a transformar positivamente sociedades, países, departamentos y ciudades. Defiende la tesis de que la prioridad es que la compañía ayude a hacer feliz a su gente, profesionalmente exitosa, con oportunidades en distintos aspectos de la vida y rodeada de familias armoniosas.

En esta entrevista con Revista Portafolio, habla sobre el presente y el futuro de este grupo empresarial y de lo que será su gestión gerencial para cumplir los objetivos y llegar a buen puerto.

¿De qué le sirve a uno ser un navegante experto para manejar uno de los conglomerados más grandes de Colombia?

Para muchas cosas. La primera es que la navegación, como el liderazgo de las empresas, tiene muchas enseñanzas. En ella hay que estar atento al cambio de los vientos, que no siempre soplan del mismo lado; hay que aprender a navegar con vientos distintos y en diferentes mares, en estado apacible o más fuertes. Eso mismo sucede en los negocios.
La segunda es que hay que tener un punto de origen y uno de llegada, que también en los negocios es parte fundamental de la estrategia.

Un tercer elemento está en la potencia que otorga tener un muy buen equipo de navegación. Uno solo no es capaz de hacer navegar un barco. Un velero de cierto tamaño requiere de un equipo de personas sincronizadas que esté enfocado y tenga una visión compartida. Por ello, la función del líder de la organización es asegurarse de que esos elementos siempre estén presentes, tener la persistencia en los momentos de cambio de viento y mares, así como claridad de hacia dónde se dirige.

Esto, y la convicción de que los equipos de trabajo bien capacitados, formados y con una visión compartida, son los que hacen posible los resultados de una empresa.

Hay un cambio de viento, en Colombia y en otros lugares en donde el Grupo tiene inversiones importantes. ¿Cómo lo analiza?


Voy a arrancar por la conclusión. Hay un cambio de viento y la magnitud de las transformaciones que estamos viviendo en el mundo pocas veces la habíamos sentido converger: caída del precio del petróleo, asuntos sociales complejos en Europa, una situación política y de desaceleración marcada en Brasil; también tenemos presión sobre las finanzas de un país como Colombia -producto de ese mismo desplome en el valor del crudo- y la desaceleración de China.

Los tiempos de transformación ofrecen una gran cantidad de posibilidades, como hacer adquisiciones en mercados que uno nunca ha pensado. Y yo pongo como ejemplo la entrada de Argos en el negocio de los cementos en Estados Unidos: se dio a principios de la década, cuando el país afrontaba un nivel de desaceleración notorio en su industria de construcción. Ahí se abrió una ventana para que una compañía como Argos pudiera invertir.

¿Hay un viento que sopla más fuerte afuera y que hoy está más débil adentro?

Soy un optimista sobre Colombia. Creo que es uno de los países de Latinoamérica en donde más oportunidades se generan. Por ejemplo, el tamaño de la economía y el de la población representan un mercado suficientemente grande y atractivo para desarrollar muchos negocios.

Colombia consume 250 kilos de cemento por habitante al año. La medida en Latinoamérica está en 330 kilogramos, lo cual quiere decir que si el país se desarrollara a una media similar a la de la región, pasaría de un consumo de 12 millones a 16 millones de toneladas por año.

La nuestra no es una nación de 3millones de habitantes, sino de 50 millones, todos con necesidades de desarrollo cruciales; particularmente, en los negocios en los que está este Grupo.

¿Y lo de afuera?

En Latinoamérica hay una enorme posibilidad de desarrollo en los países de la Alianza del Pacífico: Chile, Perú, Colombia y México. Son economías con oportunidades de crecimiento, estabilidad política, muy buenas señales y un conector: el océano Pacífico. Además, tiene iniciativa política y económica de integración.

Centroamérica y el Caribe representan mercados muy interesantes en población, tamaño y cierta estabilidad de crecimiento a largo plazo. En Estados Unidos, a pesar de muchos indicadores sobre tendencias y magnitudes, en particular en los sectores de infraestructura, construcción residencial, e infraestructura vial y aeroportuaria, las posibilidades de la próxima década son enormes.

¿Pese a ese potencial, qué impide, en el caso de Colombia, que el viento sople más fuerte? ¿Por qué no llegamos más temprano?

El tema fiscal es trascendental en el corto plazo para hacer una reforma estructural que distribuya mejor la carga impositiva, involucre más gente, facilite y ayude a las empresas, y permita que se fomente la responsabilidad fiscal de la distribución de capitales colombianos en el exterior.

El esquema tributario actual debe ser más simple, equitativo, inclusivo y eficaz, así como debe sacar de la informalidad a muchas empresas y personas que hoy no tributan.

Hoy, los inversionistas del mundo buscan destinos competitivos, es así de simple. Colombia tiene que ser competitiva para atraer inversión extranjera y lograr que la inversión local permanezca.

Una de las razones que tenemos para acelerar esa discusión es que, a pesar de que la tasa de cambio hoy favorece las exportaciones, estas necesitan crecer a un ritmo más ágil. Una de las causas que frena un poco esa dinámica de crecimiento de las importaciones es que, a muchos inversionistas, el excedente los previene de tomar la inversión.

Desde luego, otra de las razones es la paz, conseguida de manera que conserve la institucionalidad del país, mantenga la posibilidad de que la inversión privada sea un motor de generación de riqueza y trabajo, sea incluyente, respete los derechos de las víctimas, sea sostenible y no se haga a partir de subsidios que no se puedan sostener en el largo plazo.

Por último está la construcción en la infraestructura.

Con esos tres elementos (ventas externas, paz e infraestructura), si logramos hacerlos avanzar, haremos de Colombia un país más competitivo y equitativo, en el que habrá mayor inversión y un rubro preponderante de la inversión privada.

¿Cómo ve el rumbo de Argos en los años por venir?

El Grupo Argos hoy tiene tres negocios listados en bolsa: cemento, energía y concesiones (este último en el que recientemente participamos), en distintas etapas de madurez estratégica. También están el de desarrollo inmobiliario y la operación que tenemos en conjunto con Conconcreto, llamado Pactia, en la cual desarrollamos activos inmobiliarios para la renta. Creo que la organización ha trazado un rumbo claro.

En cuanto al negocio de la energía, este tiene gran necesidad de entrar en la construcción de nuevas plataformas de energías renovables; tenemos que trabajar en energía eólica, hogares, comercio, ciudades, para ser un aliado de los usuarios en el consumo energético.

También está la infraestructura, una plataforma maravillosa. Ahí tenemos concesiones viales, en el exterior y en Colombia, de primera generación; participamos en APP privadas, en un proyecto de la primera ola de 4G, tanto en el aeropuerto de Quito como en el de Bogotá.

Ese es un medio de crecimiento en el que estamos en proceso de consolidación: seleccionar qué activos mantenemos, en cuáles aumentamos nuestra participación y en qué regiones vamos a participar. Yo creo que esta es la apuesta de largo plazo más interesante de esta organización. La construcción de infraestructura ofrece enormes posibilidades, no solo en Colombia sino en Latinoamérica, y, por qué no, en todo el continente: desde Estados Unidos hasta la Patagonia.

De modo que, cada uno de esos negocios está en un estado estratégico distinto, con muchas oportunidades. Entonces, el rumbo es consolidarlo, ser un operador juicioso de extracción y generación de valor de cada uno, así como acompañar y apoyar el crecimiento en distintas etapas de esos tres negocios.

De esta manera, veo al Grupo en los próximos años: más que con una metaexpansión a otros negocios, en una consolidación de los mismos, lo cual no quiere decir una renuncia al crecimiento por adquisiciones, sino un crecimiento selectivo basado en la coherencia estratégica.

¿Y la apuesta por la innovación?

La innovación no puede ser simplemente un discurso aislado de esos que se hacen por cumplir. Innovar por innovar, no. Hoy, las empresas necesitan innovar para mantenerse vigentes. Existe una transformación radical en la forma como los clientes perciben las compañías. Hay unos cambios absolutamente radicales en los modelos de negocio, la tecnología, la percepción del usuario sobre la necesidad de autosegmentarse o de autoservirse.

Así las cosas, la innovación es una necesidad imperiosa de sostenibilidad a largo plazo. Se debe innovar para mantenerse vigente, para dar productos y servicios que atiendan las necesidades del cliente, y para encontrar las plataformas y los modelos de negocio que sean aceptados por los consumidores de los distintos países.

Por ejemplo, ¿por qué decidimos innovar en cemento? Porque el cemento puede ser visto como un commodity, en el cual el único elemento diferenciador es el precio, en cuyo caso uno simplemente puede pelear con el valor.

En el otro extremo, la innovación de producto puede llevar a lo que nosotros hemos denominado productos de valor agregado: por ejemplo, concretos y cementos de colores, y concretos permeables, autonivelantes y de texturas diferentes. Estos son productos con muchos elementos diferenciadores con respecto al cemento estándar.

Por otro lado, la innovación también va con los modelos de distribución. Hace muchos años el cemento se compraba recogido en las plantas. A estas llegaban los consumidores, pagaban por anticipado y recogían los productos. Esos esquemas de distribución están mandados a recoger.

Actualmente, hay que estar cerca del consumidor, este debe ser segmentado, entender cuáles son sus necesidades y cuáles son los motivadores de valor para cada nicho de mercado. Por lo tanto, hay que tener estructuras muy distintas a las que se poseían hace diez años para atender las redes de distribución, las de mercadeo y los valores de marca.

Usted tiene cerca de 13 mil colaboradores, ¿cómo se maneja un ‘barco’ de ese tamaño?

Con un equipo de gente muy buena. Yo soy un convencido de que cuando uno se acompaña bien, cuando la gente que trabaja con uno es igual o mejor que uno, el trabajo se facilita muchísimo.

Tengo la fortuna de contar, no solo con un maravilloso equipo de vicepresidentes de Grupo Argos, sino con un excelente grupo de líderes, de presidentes de las compañías filiales.

Juan Esteban Calle, en cementos, es un hombre magnífico en lo personal y en lo profesional. Es un hombre que tiene el ADN de este grupo y quien va a hacer una tarea espléndida con varias de las expansiones en las cuales participa.

Ricardo Sierra Fernández, en Celsia, es un hombre de esta casa, quien viene con un conocimiento magnífico sobre la necesidad de innovar en los modelos de negocio de las energías limpias, algo que es absolutamente vital para ese negocio.

Mauricio Ossa, quien salió de la vicepresidencia de la regional Caribe en Argos y ahora está liderando el equipo de Odinsa, también es un hombre extraordinario para conducir el crecimiento de esa plataforma.

María Clara Aristizábal, en el negocio de banco de propiedades, y el grupo de vicepresidentes: Alejandro Piedrahita, Camilo Abello o Sergio Osorio, se unen a ese grupo de gente muy buena que hay en este ‘barco’.

Es un equipo magnífico en el que, yo creo, tengo plena confianza, y que tiene la virtud de no tener doble agenda sino solamente una: construir para esta organización, servir socialmente y producir resultados económicos, influyendo positivamente en la sociedad donde estamos.

Entonces, cuando uno tiene gente buena, capacitada, cohesionada; cuando uno cuenta con personas que creen en el mismo propósito de trascendencia y que no tiene dobles agendas, la tarea es muy fácil. Y eso lo que le aporta a esta organización un elemento magnífico: diversidad. Tener gente en 16 países es extraordinario porque da la oportunidad de tener trabajadores de distintas razas, regiones, inclinación política, género y miradas diferentes del mundo.

¿Cuál es el puerto ideal al que quieren llegar?

Tenemos un objetivo de seguir construyendo, más que con una meta numérica, un modelo de empresas -que de negocios- que sea generador de valor para los accionistas, y que al mismo tiempo sea una organización que produzca un impacto social importante.

Aquí no se trata solo de construir números, sino de construir un conjunto: llevar familias, personas y números. Yo considero que en esa línea está el trabajo del día a día, y con ello lo que queremos es seguir construyendo una organización que sea importante para los colombianos, de la que nos sintamos orgullosos y de la cual podamos dar fe como embajadores en el extranjero.

Cuando uno ve un carro de Argos en Atlanta o Miami, me parece que hay un sentimiento de “hombre, somos capaces de competir exitosamente en cualquier mercado del mundo, por más grande que sea”. Y opino que ese es un legado importante para el país y para todos.

Y en esa línea queremos navegar, más que -insisto- ponernos una meta numérica. Los resultados económicos se van dando con la persistencia de trabajar cada día en esa dirección.