Banca de talento, un semillero de líderes para las empresas

Ya que asegurar la sucesión de sus ejecutivos es una tarea cada vez más difícil, las compañías están moldeando a sus futuros directores internamente. ¿Por qué hacerlo y qué aspectos tener en cuenta?

La asesoría de otros directivos puede llevar a los profesionales a desarrollar todo su potencial.

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La asesoría de otros directivos puede llevar a los profesionales a desarrollar todo su potencial.

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abril 12 de 2014 - 12:00 a.m.
2014-04-12

Empresa precavida vale por dos. Teniendo en cuenta que la batalla por el talento es cada vez más compleja en el mercado local, las compañías adoptaron un mecanismo para asegurar la sucesión de sus altos cargos.

Bajo el título de ‘banca de talento’, las firmas están creando en su interior reservas de personal listo para tomar posiciones críticas en la organización y prepararse, de este modo, en caso de que estos trabajadores decidan irse en busca de nuevos rumbos profesionales, se jubilen o sean ascendidos a otros puestos dentro de la misma firma.

“La principal diferencia con un semillero es que en este caso se prepara a las personas para cargos que no se repiten tanto dentro de una empresa, porque son muy especializados o muy altos”, explica Alejandro Rodríguez, consultor de talentment y gerente general de TRI.

Entre los beneficios de acudir a este mecanismo se encuentra la disminución del impacto que puede tener la rotación en una empresa, además de la fidelización del talento clave dentro de la organización, ya que plantea esquemas de desarrollo profesional.

“Las compañías que no desarrollen estas dinámicas van a perder a la gente talentosa, porque se va a ir a buscar puestos en lugares donde sí las encuentre”, sentencia Rodríguez

¿CÓMO FORMARLA?

La creación de la banca de talento es un tema que una empresa no debería tomar a la ligera, pues su objetivo intrínseco es identificar a sus posibles líderes para el futuro.

Por este motivo, Rodríguez recomienda tener en cuenta cuáles serán las necesidades en términos de recurso humano que tendrá la compañía en el mediano plazo, el nivel de competencia que tiene el mercado laboral en los cagos críticos para la consecución de sus objetivos y el personal con el que cuenta para ocuparlas.

En el mismo orden de ideas, Philip Potdevin, market business leader de Mercer, señala que los candidatos que se seleccionan para formar la banca de talento no deben superar el 3 o 4 por ciento de la nómina.

Así, las empresas pueden recurrir a sistemas de evaluación entre sus empleados para identificar a aquellas personas con alto desempeño y potencial, lo que se puede lograr mediante una serie de entrevistas, pruebas en línea y simulaciones de caso.

“También es importante consultar con los colaboradores sus planes de desarrollo, porque en algunos casos no está entre sus proyectos tener cargos de mayor responsabilidad”, agrega Potdevin.

A grandes rasgos, estas personas deberán tener características como un desempeño destacado en el cargo actual, un alto nivel de compromiso con el empleador, ambición por escalar dentro del mismo, capacidad de planeación y ejecución, buenas relaciones con sus pares, y habilidades para la comunicación oral y escrita, entre otros.

Una vez seleccionados los candidatos, ambos expertos coinciden en la importancia que tiene no generar expectativas demasiado altas en quienes fueron seleccionados y tildan como un error prometerles que algún día sucederán a sus jefes.

En su lugar, recomiendan subrayarles que harán parte de un programa de crecimiento acelerado, crear planes de desarrollo profesional para estos talentos y generar mecanismos de retención que incrementen las posibilidades de que estas personas sigan en la compañía en el mediano plazo.

En este sentido, reconocen que el tema requerirá una inversión por parte de la compañía, tanto en términos económicos como de tiempo (pues los candidatos requerirán capacitación), pero subrayan que los costos serán menores que los asociados a perder al personal capacitado y no tener cómo reemplazarlo con facilidad.

CÓMO PREPARAR A LOS DIRECTIVOS DEL FUTURO

Formarlos académicamente, enseñarles nuevos idiomas y enriquecer su experiencia, entre los mecanismos.

La selección de los candidatos es apenas la primera parte en la conformación de una banca de talento empresarial. Desde ese momento, comienza el trabajo necesario para capacitar a los elegidos, bajo la premisa de que, en el futuro, puedan ocupar las posiciones para las que son perfilados.

En este sentido, los expertos en la materia sugieren diversos mecanismos para asegurar que los candidatos estén listos en el momento necesario.

En primer lugar, recomiendan que se apoye al profesional en la realización de programas de formación académica, en áreas de interés para la compañía, mediante maestrías, especializaciones y cursos, a la vez que se le conceda la posibilidad de estudiar idiomas que puedan ser útiles para la empresa.

Además, señalan la relevancia de crear un plan de exposición a diferentes experiencias en diversas áreas de la compañía, con el objetivo de que adquiera conocimientos claves para el desarrollo de su labor futura y genere nuevas fortalezas.

De acuerdo con Potdevin, la exposición a nuevas experiencias también sirve para fidelizar al empleado, quien puede encontrar gratificante adquirir nuevo conocimiento.

Finalmente, los conocedores en la materia resaltan la importancia de brindar oportunidades de liderazgo a quien no las ha tenido, y aconsejan conceder más responsabilidades al candidato en la medida que avanza en su proceso de crecimiento.

Cristina Bustamante

cribus@eltiempo.com

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