Coyuntura/ ¿Son efectivas nuestras Juntas?

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abril 15 de 2013 - 04:27 a.m.
2013-04-15

Para conocer las prioridades de las juntas directivas, si prima trabajar en la estrategia, en los planes de sucesión, el sistema de remuneración o los sistemas de control, las grandes consultoras han estado encuestando durante muchos años a los miembros de junta de grandes compañías multinacionales. Así, toman el pulso de las principales tendencias y pueden orientar a sus clientes sobre los grandes cambios que se están produciendo en las Juntas Directivas. Colombia siempre había estado por fuera de estas encuestas.

Sin embargo, en la segunda encuesta global de Deloitte ‘Director 360º’, presentada en Colombia el pasado marzo, en la que entrevistaron a 288 directores de 19 países, 15 directores eran colombianos. Por primera vez se incluye a Colombia en este tipo de estudios, permitiendo a nuestras Juntas compararse y buscar áreas de mejora.

¿Cuáles son los tres principales temas en la agenda de su Junta para los tres próximos años? El 38 % de los directores de otros países seleccionó la estrategia como el tema de principal relevancia; en Colombia lo hizo solo el 27 %.

Una breve anécdota ilustra la importancia que ha tomado la discusión sobre la estrategia. En el 2002 fui testigo de la transición en la presidencia de Kimberly Clark entre Wayne R. Sanders y Tom Falk. Después de ocupar durante 20 años toda clase de cargos en la compañía, Falk asumía la presidencia. Consciente de la importancia de definir el rumbo futuro de la corporación, con sus inmediatos colaboradores y un grupo de consultores externos se concentró en elaborar una nueva estrategia. Terminado el trabajo, citó a la Junta y le presentó la propuesta . La sorpresa de la Junta fue total. En la junta de KC había directores con mucho kilometraje, como John R. Alm, quien fuera presidente de Coca-Cola, donde sorteó toda clase de crisis. La Junta hizo saber a Falk que el plan no estaba mal, pero que no debía olvidar que a la Junta le gustaba participar en el proceso desde el principio, entender y aportar en la definición del rumbo futuro.

A partir de ese momento Falk empezó a programar visitas esporádicas de los miembros de junta a Wal-Mart, Costco, Target, etc. El raciocinio de Falk fue: “Mientras más conozca la junta de nuestro negocio, mejor será su contribución, especialmente en los temas estratégicos”. Y agregó: “Promovemos reuniones de nuestros directores con los mandos medios de nuestros clientes, para que hablen sobre toda clase de temas y se enteren cómo nos ven”.

¿Han considerado la internacionalización de la Junta, invitando directores de otros países? El 32% de los directores de fuera de Colombia respondieron afirmativamente, aquí el 47 %. Resultado sorprendente, pues si miramos nuestras multilatinas como Nutresa, Argos, Bancolombia, Suramericana, ISA, EPM, Carvajal, todas tienen juntas de locales.

¿Tiene un proceso sólido de evaluación del desempeño de su junta? El 37% de los directores internacionales y el 14 % de los nacionales respondió afirmativamente. En una encuesta de la National Association of Corporate Directors de EE. UU. hicieron la pregunta de manera diferente, pero nos da muchas luces sobre la importancia de las evaluaciones: ¿Hicieron algún cambio como fruto de las evaluaciones? El 66 % respondieron que sí, lo cual confirma su valor, si son bien realizadas.

La experiencia confirma que la mayoría de las juntas directivas considera su desempeño muy superior al que realmente es. Sólo con evaluaciones exhaustivas pueden descubrir todas las oportunidades de mejora.

¿Discute la Junta sobre la sucesión del Presidente Ejecutivo? El 44 % de los directores de otros países y solo el 20 % de los colombianos respondieron afirmativamente. Trabajar en planes de sucesión es de la mayor importancia para el éxito futuro de las compañías: los líderes se tienen que identificar, entrenar y preparar para conducir la organización a un nivel superior. Es una de las principales funciones de la Junta.

No se puede atribuir el bajo interés de nuestras juntas en los planes de sucesión al hecho de que la mayoría de nuestras empresas son familiares, pues igual ocurre en todo el mundo. La explicación está más bien en que acá las familias empresarias desconocen los sistemas modernos de gobernabilidad de las empresas familiares y cómo trabajar los planes de sucesión. Le dan al proceso mucha emocionalidad y arrebatan a la junta esta función. La mayoría de las empresas familiares sin independientes y que no empoderan sus juntas, fracasan en la sucesión.

En las empresas exitosas se habla de sucesión desde el momento que asume el nuevo gerente. A los pocos meses de asumir Allan G. Lafley como presidente de P & G en el 2000, luego de 23 años con la compañía, citó a una Junta Directiva extraordinaria para hablar de sus sucesores. No es de extrañar entonces que cuando se retiró en el 2010 y entregó su cargo a Bob McDonald, no hubo ningún sobresalto. McDonald fue el elegido entre 10 candidatos internos que la Junta y Lafley habían preparado. En los 10 años de Lafley como presidente, P & G duplicó sus ventas.

Estos serán los temas que discutiremos los días 4 y 5 de junio en Bogotá y Medellín, con Curtis Crawford, experto internacional en gobierno corporativo, y empresarios colombianos como Nicanor Restrepo, quien hoy entre sus muchas actividades se desempeña como Vice-Chairman de la Junta Mundial de Kappa Smurfit, Beatriz Uribe, presidente de la Junta Nacional de la Andi y presidenta Ejecutiva de Mineros SA y Carlos Eduardo Mesa, fundador y presidente de la junta de Premex, multilatina familiar colombiana, quien además de haber planeado una exitosa sucesión, tiene directores extranjeros en su junta.

Ricardo Mejía Cano

Informes sobre el Foro: info@mariaeugeniarey.com, y en Medellín en comunicaciones@amchamedellin.com.

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