El contrato de liderazgo, una vía para rendir cuentas

El experto canadiense Vince Molinaro explica la importancia de que quien guíe una organización esté a la altura de su compromiso.

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Más allá de la mejora del salario, el ascenso profesional o el reconocimiento personal, los líderes deben tener claro que su papel dentro de la empresa es clave.

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septiembre 30 de 2016 - 07:21 p.m.
2016-09-30

¿Quién es líder o quiere llegar a serlo es consciente de su responsabilidad y su compromiso? De esa pregunta puede partir el planteamiento del Vince Molinaro, investigador y director general de Soluciones Estratégicas de Liderazgo en Lee Hecht Harrison, sobre el papel de los ‘altos mandos’ de una organización desde lo que el llama el ‘contrato de liderazgo’.

Señala que esto realmente es una idea que intenta ayudarle a los jefes a entender que cuando asumen el papel de líderes, a cualquier nivel, realmente hacen algo de trascendencia.

“Lo que hemos encontrado en nuestro trabajo con líderes alrededor del mundo es que muchos no están al tanto de que hacen parte de algo importante. Muy a menudo están motivados más por el cargo que les van a dar o el nombre del cargo. De pronto hay un aumento salarial, de pronto hay cierto prestigio que lo acompaña”, comenta.

Sin embargo, aclara, “aparte de esas razones hay que entender que en el mundo de hoy nosotros sí esperamos mucho de nuestros líderes y es de ahí de donde viene la idea de un contrato para ayudarles a entender que asumir líderes es un compromiso muy importante”.

Vince Molinaro vendrá a Colombia para participar en el “Cuarto Encuentro de Líderes”, evento realizado por Lee Hecht Harrison y el Foro de Presidentes, que se va a realizar los próximos 19 y 20 de octubre en Bogotá y en Medellín. Promociona la segunda edición de su libro en el que explica su nueva teoría sobre el Contrato de Liderazgo.

Como en todo acuerdo, aparecen varios actores, señala el experto. 

“Cuando se habla de liderazgo el primer contrato que se firma es con uno mismo. Es un compromiso personal que hace uno mismo para ser el mejor líder que se pueda ser. Y para mí ese es el primer punto de rendición de cuentas que tenemos como líderes”, señala.

Igualmente, en ese pacto se adquiere un compromiso con los colaboradores porque es clave que ellos sepan de los esfuerzos que hará el gerente, presidente o jefe para ser el mejor orientador del grupo de trabajo (Además: Liderazgo: se invierte, pero mal).

La organización es otra ‘contraparte’, en el entendido que debe tener seguridad de que el ejecutivo va a actuar de manera eficaz para que la compañía sea exitosa. La falta del contrato de liderazgo, indica el experto, ha mostrado en el trabajo con los clientes una brecha de rendición de cuentas de líderes.

“Por ejemplo, el 73 por ciento de las compañías encuestadas cree que sus organizaciones tienen un problema significativo con el hecho de que sus líderes no rinden cuentas. Hemos aprendido también que más o menos la tercera parte de las firmas, es decir una de cada tres, ha establecido expectativas claras para sus líderes”, dice.

A su juicio, el contrato de liderazgo ayuda a que las compañías tengan una herramienta muy sencilla para establecer expectativas claras para sus líderes, al tiempo que le ayuda a ellos a que rindan cuentas respecto de esas expectativas.

La experiencia dice que la aplicación de esta teoría genera líderes mucho más comprometidos y dispuestos a estar a la altura de sus cargos.

En general, tienen más claridad sobre su papel y demuestran mucha más convicción para asumir algunas tareas difíciles. Para Molinaro hay cinco comportamientos que caracterizan a los buenos líderes y los diferencian de los demás.

El primero es que tienen a todo el mundo sujeto a estándares de desempeño muy altos, tienen la valentía para enfrentar situaciones y problemas difíciles (Vea aca las 10 competencias más importantes del liderazgo).

Además, actúan teniendo presentes los mejores intereses de la totalidad de la compañía y colaboran con otros líderes de la organización para hacer trabajo importante. Por último, expresan emoción y optimismo respecto de la compañía y su futuro.

En su teoría, Molinaro maneja varios niveles de liderazgo: comienzan en el nivel ejecutivo, luego están los líderes que están en la mitad en el medio de la organización y hay líderes y gerentes de línea y también están los líderes emergentes, aquellos individuos que identificamos que tiene potencial para ser futuros líderes. Y la importancia de pensar en todos estos niveles, añade, está en que cada uno es realmente clave para impulsar el éxito de la compañía.

“En la mayoría de los sitios, hace una o dos generaciones, lo único que nos solía preocupar eran uno o dos líderes en la cabeza de la compañía, en la cúpula, pero hoy día el mundo es más complicado y hay mucha más expectativa en las compañías. Entonces muchos de los clientes con los que trabajamos dicen que nos tenemos que asegurar de que el liderazgo sea fuerte a todos los niveles no solamente en uno o dos líderes en la cúpula”, afirma.

congom@portafolio.co