Empresas familiares necesitan accionistas más comprometidos

Portafolio publica un resumen de las conclusiones de los recientes foros realizados, en Medellín y Bogotá, sobre Gobierno Corporativo en empresas de familia y las claves de la supervivencia.

Empresas
POR:
septiembre 12 de 2015 - 12:53 a.m.
2015-09-12

La formación de las nuevas generaciones que tomarán el mando de la empresa familiar, para que incorporen los principios y valores de la organización y para que sean más comprometidos con su futuro, es una de las bases para que este tipo de empresas sobrevivan en manos de la tercera o la cuarta generación.

Para enfrentar la realidad que se vive en el mundo, en el sentido de que solo el 3% de las empresas familiares logra sobrevivir y progresar en manos de la tercera generación, los expertos españoles Borja Raventós y Joaquín Uriach recomendaron a los empresarios nacionales que promuevan la formación de las nuevas generaciones de profesionales con el fin de lograr accionistas más activos y comprometidos y para que sientan lo que llamaron ‘orgullo de pertenencia’ a la empresa, pero con los pies en la tierra.

Borja Raventós, directivo de la casa vinícola Codorniu, con 500 años de historia en manos de la familia fundadora, destacó el ejemplo de esta organización, que promueve sus valores entre los integrantes más jóvenes de la familia (entre 18 y 35 años), a través de un comité júnior, en el cual se preparan para administrar la empresa.

Según dijo durante el foro convocado por la firma SaladeJuntas Consultores, con el apoyo de Bancolombia, Grupo Sura, Cementos Argos y otras entidades, en este Comité, los jóvenes se preparan para ser “buenos accionistas… accionistas activos, mediante el conocimiento de la compañía, sus resultados, sus estrategias, sus bodegas y sus productos”. Incluso, presentan sus propios proyectos e iniciativas para mejorar la empresa y su relación con ella en la Asamblea Familiar de cada año.

Joaquín Uriach, presidente del Consejo de Administración del Grupo Farmacéutico Uriach, de España, coincidió con Raventós en que los directivos de las empresas familiares deben promover accionistas más activos y comprometidos que conozcan los valores y principios y que se sientan orgullosos de ellos, como sus antepasados, que fueron los fundadores de estas compañías. “Hay que tener pasión por la empresa familiar… No creerse con derecho a nada y respetar el pasado y sus valores”, indicó.

Entre los dos presentaron algunas recomendaciones para su aplicación en empresas locales: la familia es el centro de todo, pero se debe separar de los negocios (una cosa son los asuntos de la familia y otra, los temas de la empresa); la excelencia, con productos innovadores, es la clave de supervivencia; la generosidad y la proyección social, son esenciales; la honradez es el pilar fundamental ("si alguien se roba un solo dólar, la empresa se acaba"); todos los accionistas deben ser embajadores de la empresa y se debe educar y promover a las nuevas generaciones desde el ejemplo, la coherencia y la generosidad.

Igualmente, dijeron que el éxito de una empresa familiar también depende de que se apoye en externos, de la adaptabilidad a las nuevas condiciones del mercado, de que los miembros de la familia aprendan a ser buenos accionistas, y de que haya plena confianza en los miembros de la familia (“Cuando hay confianza entre todos, nos volvemos imparables”).

Una frase que llamó la atención de la intervención de Borja Raventós: “La compañía no la heredamos de mi padre, solo la administramos y tenemos la obligación de entregarla a nuestros hijos aumentada y fortalecida”.

Sobre estas bases, la casa Codorniu ya cuenta con ocho bodegas (dos de ellas, fiera de España -en Argentina y EE. UU.), es la compañía más antigua del país ibérico (fundada en 1551), se mantiene en permanente evolución e innovación y en ella participan 200 accionistas, de 18 generaciones, en representación de 500 miembros de la familia.

Y el Grupo Uriach ha logrado una supervivencia familiar de 174 años, logró separar la propiedad (Consejo de Familia), de la gestión (Consejo de Administración) y en los últimos cinco años ha contado con dos presidentes-CEO externos a la familia y sigue creciendo en los mercados internacionales.

LAS REGLAS DEBEN SER MUY CLARAS 

Durante el foro, los empresarios explicaron algunas de las reglas sobre el comportamiento de los dueños de la empresa familiar, respecto a la administración de la compañía.

Por ejemplo, Ricardo Obregón, el expresidente de Bavaria y Carvajal, entre otras empresas, dijo que en Carvajal se establecieron “barreras Chinas” bajo las cuales ningún miembro de Junta Directiva podía compartir ninguna información con miembros de familia, salvo por dos reuniones que se tenían anualmente, en las que la administración de la compañía compartía los resultados de la empresa ante un foro conformado por todos los accionistas.

Afirma que “de esa Junta se desprendían comités de recursos humanos y gobierno corporativo, auditoría e inversiones, conformados en su mayoría por miembros directivos independientes, sin otro objetivo diferente al de hacer recomendaciones a la Junta en pleno.

“A los directivos les correspondía nombrar un presidente externo que no fue otra cosa que el perfeccionamiento de un modelo de gobierno corporativo, y que es ejemplo en nuestro medio”.

El empresario colombiano dice que el dilema permanente entre el pago de dividendos o la capitalización de las utilidades, es un tema que con frecuencia genera discrepancias entre los miembros de la familia.

“En la medida que se suman capas generacionales a las empresas de familia, se vuelve mucho más difícil mantenerla cohesionada por cuanto los intereses de los accionistas pueden variar. Algunos miembros pueden desear prioritariamente dividendos cuando otros propenden por una capitalización de las utilidades”.

En opinión de Obregón, las diferencias pueden presentarse cuando algún miembro de familia desea impulsar sus propias iniciativas y, por lo tanto, desea hacer líquida su inversión.

Por su parte, Alexis Sabet Echavarría, de la familia fundadora y propietaria de la Organización Corona, comentó que el relevo generacional ha sido exitoso y ha permitido de nuevo que los dueños trabajen en la empresa por períodos hasta de cinco años.

En esta empresa es clara la diferencia entre el Consejo de Familia (del cual él fue vicepresidente) y la Junta Directiva.

El primero se encarga de mantener la cohesión familiar y el interés de los miembros de la familia en el futuro de la empresa y la segunda, solo de proyectar el crecimiento y los negocios.

Indicó que la asamblea de familia y de accionistas de Corona usualmente dura dos días y en ella participan todos los miembros mayores de 18 años, como una forma de ir interesándose en los negocios y en el futuro de la organización y de prepararse para ingresar a ella.

En el mismo sentido, los dos empresarios invitados por ‘Saladejuntas Consultores’ a este foro, Borja Raventós y Joaquín Uriach, fueron claros en recomendar la participación de miembros externos a la familia en los órganos de dirección, llámense Consejo Asesor, Consejo de Administración o Junta Directiva.

Joaquín Uriach recordó una anécdota de su padre, que dice mucho de su capacidad de trabajo y del empuje con que desarrolló el negocio (Grupo Farmacéutico Uriach, en Barcelona, España): “En verano, dormía encima del mostrador y, en invierno, debajo del mostrador. Siempre estaba en el negocio”.