‘En nuestro negocio, el principal activo es la gente’

Mejorar los procesos y renovar las ideas, por ejemplo, en materia digital, le permitieron a DDB resurgir luego de una fuerte crisis económica en 2016.

Borja de la Plaza

Borja de la Plaza, en entrevista con Portafolio. Cortesía: Babel

Cortesía Babel

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Portafolio
febrero 23 de 2018 - 07:37 p.m.
2018-02-23

Resurgir luego de una caída económica no es nada fácil, de hecho, las compañías que atraviesan por esta situación, generalmente se ven en la tarea de reducir gastos, afectando a varias personas y empresas que dependen de ellas.

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La firma de publicidad DDB no fue ajena a este problema. Una economía bastante limitada y en proceso de desaceleración, así como un estancamiento del sector productivo, por poco la llevan a cerrar sus puertas. Sin embargo, supieron recuperarse de varios golpes,– uno de esos fue perder a su cliente estrella Bancolombia– y reinventarse corporativamente.

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Así lo reveló Borja de la Plaza, presidente & CEO de Grupo DDB Colombia, quien habló con Portafolio sobre la transformación interna de los procesos de la empresa y cómo llegaron a ser reconocidos el año pasado como la mejor agencia del país.

¿En qué momento comenzaron los resultados negativos?

A partir de la compra de la compañía en 2010, las ventas empezaron a declinar de forma progresiva, excepto en el 2013 cuando el balance fue positivo, pero volvió a caer al año siguiente.

Sin embargo, las pérdidas se reflejaron en el 2016 cuando, se fue nuestro cliente más importante para ese entonces que era Bancolombia, que representaba el 25% de los ingresos de DDB. Eso fue un golpe bastante fuerte, que en algún punto llevó a pensar en cerrar la compañía.

¿Por qué creen que se presentó esa situación que los llevó a perder a su cliente más y importante, y qué creen que les faltó por hacer?

Las causas de la pérdida de Bancolombia fueron la inercia y la resistencia al cambio, es decir, uno en la vida debe estar listo siempre para cambiar antes de que le cambien, porque en caso de no hacerlo, el impacto va a ser mucho más fuerte.

Hay compañías que cambian desde el liderazgo y eso no lo hizo DDB, que cambió desde la crisis. En el caso de la entidad bancaria, estaban en un proceso de transformación digital importante y no se supo acompañarla a la misma velocidad que necesitaban.

¿Qué sucedió luego de esto?

Tras lo sucedido con Bancolombia, la moral de la compañía estaba por el suelo. Así que nos enfocamos mucho en la gente, en retomar la motivación de nuestros empleados para trabajar mejor y más duro. Comprometerse con la compañía era la clave y ese foco fue el que nos ayudó a revertir la tendencia.

¿Cuál es su mayor desafío?

En nuestro negocio el activo principal es la gente, el talento. Estamos en la categoría de servicios. No tenemos fábricas o commodities, nosotros producimos ideas que luego las vendemos a los clientes. Bajo esta perspectiva, lo más importante es lograr que la gente esté motivada, se sienta cómoda e inspirada para dar lo mejor de sí, esa es la esencia del publicista.

¿Qué lección les dejó esta situación, y qué elementos tienen en cuenta ahora?

En ese punto fue importante la estrategia operacional. DDB es una agencia que nació en Medellín y en Bogotá se concentró todo el potencial. Así que tomamos la decisión de cambiar el balance de la compañía, y darle mayor peso a la capital, pese a que Medellín es una de las ciudades más innovadoras y donde últimamente se están fijando las compañías.

¿A qué le están apuntado ahora?


El talento y las habilidades son lo más importante hoy en día. Nosotros cambiamos radicalmente la manera de trabajar en la compañía. Una de esas mejoras fue fortalecer el proceso de contratación, porque se trajo gente que entendiera la renovación digital está marcando la parada en las agencias y en el mercado. Retomamos el concepto de trabajar por y para la gente y eso fue un plus.

¿Cómo les ha ido en cuanto a clientes?

El año pasado incorporamos 15 nuevos clientes; la mayoría de ellos muy importantes. Por ejemplo, Avianca Global, que nos escogió para su transformación digital. También empezamos a trabajar con el banco BBVA, que está rompiendo todos los records de bancos en el país tanto a nivel de negocio como de imagen de marca y de conocimiento.

Nosotros buscamos darle una transformación radical a la imagen seria y formal de la banca, y así captar la atención del público, eso fue lo que se logró con el BBVA, cuyas campañas lograron cumplir con ese objetivo. Por otra parte, logramos concretar clientes como Claro y Totto, esta última, ha sido una de las que más ha crecido en el mercado nacional e internacional.

Recientemente, ganamos la licitación de Bavaria para el nuevo mercado CoPeEc (Colombia, Perú y Ecuador).

¿Cuáles son los desafíos para este año?

Nuestro foco está en hacer el mejor trabajo posible para los clientes que ganamos el año pasado, ese es el principal objetivo, porque vemos un potencial mayor dentro de esas cuentas, que buscando nuevas compañías. Las empresas en Colombia quieren propuestas diferenciales, que también les ayuden a transformarse digitalmente, y en eso nos vamos a centrar.

¿Cómo les fue con la publicidad sobre el Museo de Arte Moderno de Bogotá?

Eso fue una estrategia con que la buscamos generar conciencia entre las personas sobre los lugares culturales y artísticos en Bogotá. Fue todo un éxito porque el fin de semana siguiente el museo estuvo lleno, así que el mensaje que quisimos transmitir sí llegó al público. Nadie se estaba interesando en ese lugar hasta que todos pensaron que se iba a cerrar.

¿Cuáles son los mercados a los que le apostarán este año?

Esperamos este año un crecimiento más moderado. Queremos concentrarnos en ofrecer y ampliar la cobertura a nuestros clientes. Por ahora ese es el principal objetivo, porque lo más importante ahora es seguir mejorando para las compañías que confiaron en nosotros y en donde vemos un potencial bastante significativo.


Andrés Salazar Cubides
andcub@eltiempo.com

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