La historia recordará el paso de Fabio Villegas por la Presidencia de Avianca como una de las etapas más fructíferas de la aerolínea. Hace 11 años, cuando este pereirano asumió el timón de una de las empresas más tradicionales del país, la compañía salía del proceso de reorganización empresarial de Estados Unidos (Chapter 11), su flota era limitada y vieja, y la relación con los trabajadores y los clientes pasaba por sus peores días.
Próximo a cumplir 61 años y a menos de un mes de su retiro de la aerolínea que ayudó a resucitar, este economista le cuenta a Revista Portafolio cómo fue esta etapa liderando una empresa insignia para los colombianos, que dejó atrás la zona de turbulencia gracias a su gestión.
¿Cómo llegó a Avianca?
Estaba en Anif haciendo análisis de política económica, opinando, organizando los famosos seminarios, y tenía un vínculo con la academia, en Los Andes, dictando clase sobre política económica colombiana. También participaba en la junta directiva de Avianca, que estaba saliendo de Capítulo 11 (ley de reorganización empresarial en EE. UU.), y adelantaba un proceso llegar a la Presidencia de la Bolsa de Valores de Colombia.
Un día antes de que se tomara esa decisión, me llamaron Germán Efromovic y Gabriel Silva, gerente de la Federación de Cafeteros en la época, a decirme que asumiera la Presidencia de Avianca. Analicé que desde la junta había podido conocer la actualidad de la aerolínea, sus retos, y aunque era una posición de riesgo y compleja, tomé una decisión de la cual no me arrepiento.
¿En ese momento qué era Avianca?
Venía del proceso de transformación del Capítulo 11, en el cual la Federacafé y los demás socios hicieron un aporte grande y la compañía estaba achicada, con menos de 40 aeronaves, disminuida en sus rutas, en su presencia de mercados y en temas de marca. Se tomó la decisión de migrar hacia una marca única, Alianza Summa, a mi juicio sacrificando dos marcas buenas, como Aces y Avianca. Era una compañía que podía salir o no salir de la crisis, con una flota vieja y dos temas complicadísimos: relaciones laborales deterioradas con los pilotos y ambiente trabajo en áreas como servicio al cliente, disminuido, sin recursos, con una operación deficiente y el recurso humano desmotivado y sin expectativas.
La propuesta de servicio era mala y el cliente llegaba al counter en posición de combate, pensando que algo le iba a salir mal siempre. Así empezamos a tomar medidas.
¿Qué medidas?
En el frente laboral, reconstruir la paz con los pilotos con un plan voluntario de beneficios al cual se acogió la mayoría. Eso garantizó la tranquilidad y la mejoría en la operación.
Lanzamos la campaña ‘Acá están pasando cosas’, que buscaba trasmitirle al mercado la idea de que admitíamos que éramos malos, pero ofrecíamos un cambio y medidas para mejorar.
En los aviones 765 y 767 no podíamos hacer grandes inversiones, pero conseguimos unos DVD para ofrecer entretenimiento abordo; la página de internet -que era institucional- la transformamos en una web interactiva en la que la gente empezó a comprar tiquetes.
La relación con el cliente empezó a cambiar y, lo más importante, la actitud de nuestros colaboradores fue distinta porque empezaron a creer que el proyecto iba a tener éxito, que su empleo no estaba en riesgo.
Se pasó de un círculo vicioso a uno virtuoso…
Así es. Ese cambio en la cultura de Avianca lo identifico como un punto crítico en la transformación de la compañía. Después, en la medida en que se recuperó la confianza, mejoraron los resultados financieros.
Al comienzo, la variable financiera que medíamos en Avianca era la caja, y el afán es que fuera suficiente para sostener la operación y ni siquiera nos fijábamos en los márgenes operacionales ni nada. Luego, consolidamos financieramente a la compañía y empezamos a cambiar de objetivos.
¿Cómo fue esa nueva etapa?
En la medida en que empezamos a conseguir resultados fuimos capaces de conseguir un crédito, que fue con el Banco Mundial, en el año 2006. Con ese crédito iniciamos el proceso de renovación de la flota, compramos los primeros Airbus y los 787.
En el 2008 llegó el primer 320 nuevo, fue un proceso rápido de integración de aviones y renovación de flota y eso cambió la dinámica de la compañía y su ambiente interno. Nos permitió crecer y expandirnos de forma considerable.
Los pilotos llevaban hasta 12 años sentados en el mismo avión, sin expectativas de desarrollo profesional. Con la entrada de los nuevos aviones se generó una dinámica grandísima de cambios y cargos. Esa estructura se sigue dando hoy.
¿Cuál fue el siguiente paso?
En el 2009 definimos que estábamos limitados para seguir creciendo en forma rentable por Colombia, donde se concentraba el 50 por ciento de nuestros ingresos y, además, pensamos en la posibilidad de diversificarnos y crecer teniendo una presencia regional, y surgió la opción de la fusión con Taca.
¿Qué tan compleja fue la fusión con Taca?
En lo operacional y lo económico el objetivo era complementar las redes de Avianca y de Taca. Si juntábamos las plataformas comerciales, de distribución, íbamos a multiplicar los ingresos. De hecho, las ventas de las dos aerolíneas crecieron por encima del 20 por ciento durante los primeros años de la integración. Fuimos exitosos en vender la red unificada, en integrar los sistemas, la marca, los códigos de vuelos en toda la red, unificar el programa de viajero frecuente. La sinergia fue exitosa
¿Ese proceso ya cerró?
Estamos en la segunda parte de la integración que es reducir costos. Al comienzo no nos metimos en eso porque la idea era potencializar todas las opciones de ingresos. Ahora optimizamos costos en mantenimiento y operacionales.
¿Qué enseñanzas quedan?
Cuando se hace una fusión se analiza y revisa la historia y siempre se habla de la importancia del tema cultural. Es el elemento más complejo a pesar de que se trata de países de habla hispana. Integrar las culturas es difícil y sigue siendo una tarea en marcha. El auxiliar de vuelo de Honduras o Guatemala merece que se le respeten sus diferencias frente al de Pereira, Medellín o Cali. Es un error pretender unificar esos comportamientos. He visto que en la diversidad existe riqueza, siguiendo unos parámetros como que el foco es el servicio.
¿Cuánto tardó para sentirse seguro de que sus cambios iban a dar resultado?
En el primer año con la transformación de la actitud de servicio de la gente de Avianca y el compás de espera que la gente nos dio. Luego, en la medida en que cumplimos y aumentamos pasajeros e ingresos y mejoramos resultados financieros, nos dimos cuenta que la cosa iba a salir bien.
A partir de ese momento empezamos a desarrollar otras ideas y proyectos, hasta entonces impensables, como el cambio de flota, cómo financiarnos, etc.
Y todo esto coincidió con la explosión del tráfico aéreo en Colombia…
Sí. Durante estos años, con altos y bajos y las estacionalidades propias de estos mercados, Colombia creció bien y en el tráfico aéreo con repuntes de dos dígitos.
El país traía un atraso grandísimo en tráfico aéreo. En 2005, Avianca era la compañía líder y había reducido su flota a 40 aviones. No estaban las aerolíneas que están hoy, y el entorno era diferente. La industria venía de una crisis dura.
Eso representaba una posibilidad grande no solo en Colombia sino en América Latina, que llegó a ser el segundo mercado de crecimiento más importante en el mundo, después del Medio Oriente. El discurso de integración empezó a materializarse en hechos reales, como el flujo de tráfico entre países que crecía más del 10 por ciento anual. Eso alimentó el crecimiento nuestro. Hoy tenemos vuelos diarios a varios países y hay una dinámica grande de integración turística, de inversiones en servicios, generados desde esa época.
¿Qué tanto impactó el hecho de que el Presidente y el principal socio aparecieran en aeropuertos recibiendo equipaje y atendiendo a la gente?
Fue fundamental en esa transformación de la actitud de la gente en Avianca. Vieron esa participación nuestra, encabezada por Germán Efromovic -que tiene una vocación muy particular hacia el servicio- y llevó a que la alta gerencia se metiera en la operación, sin pretender saber más que los responsables, era acompañar sin invadir.
La idea era apoyar y mostrar solidaridad. El discurso de servicio que queríamos vender estaba acompañado de actitudes en esa línea. Ahora es más difícil porque la empresa es más grande y más compleja. Tenemos unas 100 bases para operar, pero es algo que nos gusta y creemos que hace parte del adn del servicio de la compañía.
¿Cuál fue un momento difícil en estos 11 años?
Un cierre operacional en El Dorado hace tres años por esta época, cuando el aeropuerto -por unos días- cerraba durante horas y colapsamos operacionalmente; se nos generaron 1.200 personas represadas. Creo que es de los momentos más complejos y difíciles que viví en la compañía, por encima de cualquier déficit financiero. Eso se ha superado, pero sigue habiendo vulnerabilidad.
¿Dentro de la lista de cosas por hacer se le quedó alguna?
Es mucho lo que se ha hecho, pero es mucho lo que falta. Esta es una industria en permanente transformación, muy competida. Hoy en Colombia están las mejores empresas. Yo digo que los mejores años de Avianca han sido cuando tiene que competir, eso ha generado la obligación de hacerlo mejor. Uno no se puede quedar en lo que está haciendo porque pierde la posición competitiva. Hoy la eficiencia de costos es nuestra meta. Uno solo se da cuenta de que es competitivo cuando los mercados se estrechan y ahí, quien tiene estructura de costos adecuada y es eficiente tiene posibilidad de éxito. Acá no hay piloto automático, se requiere gestión.
¿Qué es Avianca hoy en día?
En todos nuestros ejercicios estratégicos decíamos: Avianca debe tener una posición de liderazgo en América Latina, y eso se cumple. Avianca es una empresa con presencia, servicio, crecimiento y estructura financiera reconocida en el continente. Somos líderes en los mercados que operamos y en el exterior, con una flota completamente moderna, ejemplo de transformación en la industria aérea a nivel mundial.
¿Qué cuellos de botella siguen existiendo para la operación?
El tema de infraestructura aérea sigue siendo importante. De los principales problemas que Avianca ha experimentado son las limitaciones de crecimiento del aeropuerto El Dorado que representa restricciones en dos frentes. El terminal aéreo como tal y el manejo del espacio aéreo. Hay que reconocer algo y es que las diferentes autoridades han estado trabajando en este tema y han tomado medidas para superar ese cuello de botella.
Lo vemos en los proyectos de expansión del terminal, el trabajo de Aeronáutica para aumentar el número de operaciones aéreas en El Dorado que está saturado, operando con 30 aterrizajes, cuando con dos pistas podría tener un 40 o 50 por ciento más de aterrizajes siguiendo mejores prácticas y procedimientos, pero eso se está haciendo. Ha sido un cuello de botella durante estos años y estamos enfrentando de manera exitosa los retos de las nuevas circunstancias económicas.
¿Cómo se imagina Avianca en 10 años?
Me imagino que en tamaño debe ser más del doble de lo de hoy, con una flota moderna y líder en América Latina, con un programa de viajero frecuente con 14 millones de afiliados, líder en más mercados, con un precio de la acción razonable que refleje la buena operación de la compañía y esperaría que todo lo hecho se traduzca en una empresa mejor para sus clientes.
¿Qué consejo le daría a su sucesor?
A lo largo de estos años en la industria he aprendido que no se puede improvisar. Las decisiones e inversiones son todas monumentales en capital y riesgo. Un avión pequeño es una inversión de 45 millones de dólares, por ejemplo. La recomendación es tener clara la estrategia, tener un foco en el cumplimiento de ella, ser analítico en las decisiones y enfocarse en el servicio. Esta empresa seguirá siendo exitosa si sigue esforzándose por mejorar el servicio. Algo que es definitivo y lo trasmito siempre: el servicio se soporta en la tecnología y los equipos, pero los aviones los vende el fabricante a todo el mundo, es decir, lo que hace la diferencia es la gente. Allí está el secreto del futuro.
