Centrarse en el cliente es fantástico por donde se lo mire. Una organización que ubica al cliente en el centro de su estrategia intenta mucho más que proporcionar un servicio excelente.
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En realidad lo que hace es alinear los productos y servicios con los deseos y necesidades de sus compradores más valiosos, con miras a los beneficios a largo plazo.
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Por supuesto que este es un objetivo para todas las compañías. Pero solo aquellas que estén dispuestas a dar un giro a sus viejas concepciones centradas en productos y procesos podrán alcanzarlo. No hay nada nuevo en el concepto de customer centricity. Ya en 1967 el publicista Lester Wunderman planteó la idea del marketing directo. Wunderman comprendió el valor de registrar sistemáticamente los hábitos de compra de los clientes.
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Lo cierto es que casi todas las empresas tienen un servicio de atención al cliente pero pocas realmente entienden lo que significa estar centradas en él. Y menos aún lo consiguen. Veamos a continuación algunas estrategias útiles para comenzar a hacer realidad esta idea.
Enfóquese en lo que hace bien y haga que su cliente experimente la diferencia.
“Los líderes tenemos el deber de encontrar nuevas formas para hacer que la experiencia del cliente se convierta en un diferenciador de negocios, a través de la creatividad, la disciplina y el conocimiento en profundidad.
La distinción debería ser, según mi punto de vista, uno de los objetivos centrales de una estrategia de customer centricity. Para ello, es útil entender dos ideas. Por un lado, cuando intenta satisfacer las necesidades de la mayoría de los clientes, diluye sus recursos y su capacidad de atención, que como bien sabrá, no son ilimitados.
Entonces, enfóquese en hacer mejor lo que hace bien y que el cliente esté en el centro de ello, y no de la experiencia en términos generales.
Por otro lado, cuando otra empresa en su mercado esté tratando de satisfacer a la mayoría de las necesidades de sus clientes, es posible apuntarle a eso que usted hace bien.
Para ofrecer una experiencia convincente, deberá averiguar lo que sus clientes están diciendo y lo que están haciendo, pero también lo que no dicen. El éxito de las redes sociales no debe llevar a un líder a creer que en todos los casos la gente expresa sus sentimientos abiertamente. Mucho cuidado con lo siguiente: ¿Realmente usted cree que los clientes no saben lo que quieren? Tal vez no sepan qué soluciones son las mejores para su caso, pero ciertamente saben qué métricas utilizan para medir el éxito y saber cuándo un trabajo está bien hecho.
Existe otro problema. Si una empresa ofrece experiencias pobres o insatisfactorias, podrá escuchar a sus clientes gritar que el servicio es inaceptable y, en consecuencia, ignorar o arreglar el problema. Pero el costo de obtener esa información (brindar un mal servicio) ¿no es demasiado alto? Por eso es clave escuchar cuando los clientes no se quejan.
Si la mayoría de sus rivales no están centrados en el cliente y su empresa es la primera que los escucha y satisface sus necesidades, la diferencia y la ganancia marginal es enorme. Apostar por una gestión de la relación con el cliente enfocada en el plano individual o al menos grupal, le permitirá servirlos de una forma tan personalizada que se diferenciará de cualquier otro competidor. La clave en este punto está en utilizar el Big Data para entender los comportamientos a través de la mirada de todas sus fuentes de datos posibles, incluyendo aquellas que se originen en sus socios de negocios e incluso en esas que sus competidores pueden generar.
(*) Gerardo Andreucci es director General de TecnoVoz, una compañía de servicios de computer telephony de la región, con más de 33.000 puestos instalados en 230 plataformas de contact centers en Latinoamérica.
LA EXPERIENCIA DEL USUARIO DEBE SER COSA DE TODOS
Los clientes no son una categoría creada por un sistema informático, sino personas o empresas dirigidas por personas. Y en consecuencia con esta definición, las estrategias de marketing deben cambiar hacia una personalización impulsada por datos humanos, esto es, centrarse en la particularidad de cada cliente. Al entender que hay valor real y cuantificable en cada cliente a nivel individual, como persona, una compañía puede planificar mejor a largo plazo sus esfuerzos de mercadeo, precisamente sobre aquellos clientes que le generarán mayor valor.
Los medios sociales llevan esto a un nivel superior, al entender las emociones de los consumidores, creando una oportunidad sin precedentes. El desafío está en qué tan eficientemente aprovechemos esa información y podamos transformarla rápidamente en una llave de acceso a nuevos negocios.
Existen en el mercado muchas herramientas disponibles que pueden ayudar a cualquier empresa a entender las tendencias emocionales de sus clientes y conseguir insights muy poderosos. Hay que sumergirse de lleno en ese mundo y tratar de obtener la mayor cantidad de información posible sobre las emociones de nuestros clientes, las situaciones cotidianas que más los motivan y sobre todo, quiénes son las personas de su entorno que más influyen en sus decisiones.
EXPERIENCIA: DE TODOS
Asegúrese de incluir el resto de las áreas de su empresa en la misión: recursos humanos, finanzas, jurídica, adquisiciones, etc. Si aún no lo hizo, deberá hacerle un espacio en la mesa a estos equipos. Y deberán descubrir entre todos cómo re-energizar, nutrir y sostener, no sólo un programa o iniciativa de Experiencia del Cliente, sino una cultura que se transmita a la organización en el tiempo.
Si todos los líderes y aquellos que llevan los negocios de la empresa no comprenden el real valor de la experiencia del cliente, cualquier acción que se quiera emprender terminará por fracasar. Es necesario compartir conocimientos entre el personal sobre el poder de CX para eliminar las barreras estructurales de uso e implementación en los entornos cotidianos. De ser eso posible, seguramente lo sorprenderá el nivel de conocimiento que algunos de los integrantes de su equipo poseen sobre el manejo de estos temas.
Se puede obtener un conocimiento enormemente valioso sobre cuánto debería estar dispuesto a gastar para mantener un cliente existente y cuánto para adquirir uno nuevo.
Esto también implica aceptar que todos clientes no son iguales. Al reconocer las diferencias fundamentales e inevitables entre ellos, su organización puede obtener una ventaja estratégica sobre su competencia. Al entender que hay valor real y cuantificable en cada cliente a nivel individual, una compañía puede planificar mejor a largo plazo sus esfuerzos de marketing, precisamente sobre aquellos clientes que le generarán mayor valor.
Recuerde que la gestión de la experiencia del cliente se trata de un proceso, no es un esfuerzo de una sola vez. Las necesidades e intereses de sus clientes cambian, por lo que a menudo habrá que volver a alinear sus recursos para construir relaciones de mutuo beneficio.
Gerardo Andreucci
Especial paras Portafolio
