¿Qué esperan las organizaciones en gestión humana?

Un estudio realizado por Mercer revela que 5 de cada 10 empresas de consumo y 1 de cada 10 compañías de petróleo y gas han cambiado el enfoque de sus divisiones de recursos humanos en el último año.

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agosto 14 de 2015 - 11:52 p.m.
2015-08-14

Atrás quedaron los años en que las áreas de recursos humanos se dedicaban solo a temas operativos y transaccionales, relacionados con la administración de personas y prestación de servicios al interior de las empresas. Hoy, los directivos de las compañías requieren algo bien diferente e innovador. Esperan apoyo estratégico a la organización mediante la selección de colaboradores que compartan sus mismos valores y estén comprometidos con la misión, visión y el sueño de la organización.

Por ejemplo, un estudio realizado por Mercer revela que 5 de cada 10 empresas del sector consumo y 1 de cada 10 compañías del sector de petróleo y gas, han cambiado el enfoque de sus recursos humanos en el último año, con el fin de adaptar la administración del talento a sus estrategias de negocio.

De otro lado, según el Barómetro Global RRHH de Michael Page, existen cinco responsabilidades básicas en los líderes de recursos humanos, en el siguiente orden:

1) Captación y selección de talento. 2) Cultura corporativa (relaciones con los empleados y gestión del cambio). 3) Formación y desarrollo. 4) Definición de principios y políticas de RRHH. 5) Compensación y beneficios.

Sin embargo, la falta de automatización, control y eficiencia de procesos como los de reclutamiento, selección, contratación, nómina, gestión del desempeño, control de ingresos de personal ha hecho que las áreas de gestión humana estén hundidas en el día a día de la operatividad y no puedan responder a esas responsabilidades básicas que debe tener un líder de recursos humanos y, mucho menos a las expectativas de los directivos de las organizaciones.

DEJAR HUELLA

La tecnología es clave para dejar huella en el bienestar de la gente y generar competitividad en las organizaciones.

Actualmente, existen soluciones tecnológicas para liberarse de los procesos operativos de las áreas de gestión humana.

Sin embargo, no todas facilitan las iniciativas en la búsqueda de lograr mayor eficiencia, trazabilidad y productividad.

Según Carlos Sierra, consultor y asesor experto en talento humano que hace parte del equipo de profesionales de Digital Ware, multinacional colombiana “en el momento de seleccionar una solución tecnológica, el primer filtro que deben hacer los gerentes y directivos de recursos humanos es que no busquen una herramienta tecnológica, sino un aliado tecnológico que contribuya de manera significativa a la misión de la organización”.

Asimismo, “seguido de este importante requisito, están otros criterios de evaluación como que sea flexible para que facilite la gestión de novedades en tiempo real, tanto de la organización como del mercado, que sea parametrizable para que se ajuste a los requerimientos internos de la organización y externos que demandan entidades como la Dian, Dane, Ugpp, entre otras, y finalmente que sea robusta, confiable y capaz de soportar el crecimiento de su organización y de brindar un servicio y soporte con tiempos cortos de respuesta. Kactus-HCM cuenta con todos estos criterios. Más de 600 clientes son nuestra carta de presentación”.

Pero ¿cómo hacer para que las áreas de talento humano respondan a las expectativas de los directivos de las organizaciones? Portafolio publica en este informe las estrategias más relevantes.

1. Implemente una solución tecnológica de nómina y gestión humana que automatice todos los procesos operativos del área de gestión humana como reclutamiento, selección, contratación, nómina, gestión de vacaciones, certificados, entre otros.

2. Promueva la capacitación y el desarrollo. Es importante implementar programas que ayuden al crecimiento profesional de sus colaboradores, de esta forma, el beneficio directo lo obtiene su organización al contar con el personal específico y calificado.

3. Implemente sistemas de compensaciones que reflejen resultados cuantiosos respecto a las necesidades de la organización. Cree dinámicas, programas y metodologías que permitan tener a la gente motivada para desempeñar mejor su rol en sus puestos de trabajo. Recuerde que no todo es dinero.

4. Genere diálogos constantes con las personas de su empresa, siempre buscando forjar en cada colaborador líderes necesarios para el beneficio de la organización.

Las herramientas tecnológicas son los mejores aliados de las áreas de gestión humana para cumplir con las expectativas de sus actividades, frente a los tres grandes desafíos: encontrar las personas adecuadas, retener el talento e impulsarlo.

Esto les permite despreocuparse de la operatividad y convertir en un valor agregado su activo más importante.

EL TALENTO, VENTAJA COMPETITIVA 

El nuevo papel de los gerentes de gestión humana se parece más al rol que deben cumplir los directores técnicos de los equipo de fútbol, pues son los encargados de seleccionar al grupo humano que tendrá como reto llevar la compañía a lo más alto, por lo que sus responsabilidades dentro de la empresa han aumentado y, al igual que los gerentes de ventas y mercadeo, deben tener claridad del tipo de capacidades y conocimientos requeridos en la organización, y responder por los resultados financieros de las empresas.

“El éxito del negocio depende de la capacidad de de visión y planeación de los recursos humanos para darle a su talento el espacio de desarrollo profesional”, explica Adriana González Villaquirán, gerente de Talento de Mercer.

UN ACTIVO VALIOSO

La mayor ventaja competitiva que puede tener una empresa es su talento, pues es el know how de sus empleados es el que finalmente permite a las compañías desarrollar nuevos productos, mejorar sus servicios, aumentar sus ventas y hacer la diferencia frente a la competencia.

La calidad humana y profesional de los empleados hace parte de la cadena de valor de las empresas.

“Las organizaciones hacen presupuestos para establecer la inversión que requieren y las ventas que necesitan para lograr sus metas. Sin embargo, cuando se trata de establecer qué tipo de talento y cuántos empleados requieren para lograr esos objetivos, comenten muchos errores”, asegura Adriana González, líder del área de talento de Mercer.

No planear bien el número de trabajadores requieridos, el perfil y dónde deben estar puede significar para la empresa el fracaso en proyectos ambiciosos, de ahí que el rol del área de los recursos humanos hoy sea visto como una función con más responsabilidades que las asignadas 10 años atrás.

¿CÓMO HACERLO?

Esta necesidad de vincular la administración del talento a las estrategias de administración del negocio está siendo entendida por un número importante de empresas. Un estudio realizado por Mercer a 72 compañías de consumo y de petróleo y gas reveló que el 32% de están articulando su estrategia de negocio a una estrategia de capital humano.

Lo que llama la atención en el estudio de Mercer es que, si bien entre las empresas hay interés por transformar el enfoque de la sección de gestión humana para que se vincule a la planeación estratégica del negocio, y que la administración del talento ayude a las empresas a alcanzar sus metas.