La estrategia exportadora de Luker

EE. UU., México, Canadá y Reino Unido copan la atención de la firma, que diversifica en 26 mercados la venta de su cobertura de chocolate para chefs.

Francisco Gómez, gerente de Exportaciones de Casa Luker.

Francisco Gómez, gerente de Exportaciones de Casa Luker.

Archivo particular

Empresas
POR:
congom@portafolio,co
junio 06 de 2016 - 08:44 p.m.
2016-06-06

La compañía Casa Luker, que exporta a 26 países, ha tomado la decisión de concentrar esfuerzos para tener más presencia en cuatro mercados: Estados Unidos, México, Canadá y Reino Unido.

Francisco Gómez, gerente de Exportaciones de la empresa, explica las oportunidades en esos países. En general, su meta es crecer 30 por ciento en exportaciones.

Las ventas totales de la compañía el año pasado fueron de 713.280 millones de pesos.

¿Cómo va la compañía?

Este año aumentamos la facturación con respecto al año pasado. De pronto, estamos un poco afectados porque el incremento de las materias primas ha sido bien importante, especialmente en cacao y azúcar. Eso ha golpeado la rentabilidad. Pero en términos generales vamos bien y con optimismo sobre lo que pueda pasar en el resto del año. Hay una buena dinámica y un buen consumo. El crecimiento va a continuar y todavía, seguramente, habrá que hacer algo con los precios porque el incremento, sobre todo del cacao, fue muy importante por la subida del dólar. Pero estamos llegando a un punto de equilibro en el que debería estar estable.

¿Y en el mercado internacional cómo están?


Aumentamos nuestra presencia a un ritmo bastante acelerado, crecimos cerca del 30 por ciento frente al año pasado y así hemos venido en los últimos tres años. La evolución ha sido muy interesante. Las exportaciones tienen que ver con el chocolate para el mercado profesional y para algunas industrias.

¿Cuántos mercados atienden?

Vendemos nuestras coberturas con distribuidores en 26 países para chefs, restaurantes y para el mercado de food service, en general, por todo el mundo.

¿Tienen algún nuevo país en la mira?

Nosotros estamos trabajando en Suecia, Noruega y Finlandia. También en Australia, Taiwán, Corea y Hungría. Ahora tenemos la intención de profundizar en algunos países donde vemos oportunidades.

¿Cuáles son esos países?

Toda Norteamérica: México, Estados Unidos y Canadá. Son muy atractivos para nosotros, estamos en el mismo continente, con un reconocimiento de producto y de calidad bastante alto. Y, en Europa, nos vamos a dedicar más a Reino Unido. Allí, los clientes tienen una mentalidad muy abierta y les gusta explorar las cosas nuevas.

¿Qué significa profundizar en esos mercados?

Las estrategias consisten en hacer más presencia en ferias regionales especializadas, porque este no es un producto que se comunique a través de mercado masivo o de televisión, sino con personas especializadas en el mundo de la cocina y lo gourmet. Entonces hay que buscar los chefs, hay que hacer más presencia por todo el país, intensificar los viajes de nuestros ejecutivos y tener más personas trabajando allá directamente para lograr un contacto más cercano con el potencial cliente. Esa es la idea del plan en ejecución.

¿Por qué hacer énfasis en esos mercados ahora?

Lo que pasa es que estamos en un nicho gourmet. Entonces los volúmenes no son muy grandes en cada país. Hay que contar con una red extensa para tener una cobertura significativa.

¿Cuál es el atractivo de México?

Hay un espacio que puede estar desaprovechado. Tiene mucha gente, un mercado abierto con Estados Unidos y se convierte en una plataforma para llegar también allá. Además, tiene un mercado gourmet de chocolate muy establecido. La gente allá se precia de que el origen del chocolate puede ser mexicano, lo que indica un concepto cultural valioso, aunque no tiene mucha producción a causa de una enfermedad que afectó los cultivos. Están deficitarios y hay una oportunidad por precio, por acceso a mercado y por calidad.

¿Y en Reino Unido?

Recientemente fuimos codificados por una gran cadena, para una marca propia. Eso nos abre las puertas para muchos otros mercados. La verdad es que allá son más abiertos que en Bélgica y Francia, por ejemplo, donde los clientes son conservadores y muy aferrados a sus marcas.

¿De lo que venden cuánto corresponde a exportaciones?

Es el 20 por ciento, en solo productos de chocolate. Afortunadamente, estamos muy diversificados y podemos cubrir algún riesgo que se nos presente.

¿Cuál es la perspectiva de crecimiento?

La exportación crece más rápido que el mercado local, entonces en un mediano plazo podrán ser el 30 por ciento de las ventas de la compañía. Esto podría permitir que estos tres mercados (Canadá, Estados Unidos y México) puedan representar el 10 por ciento en un par de años, hoy están en cerca del 5 por ciento. Todo basado en nuestro negocio del cacao fino de aroma. Un producto apreciado y valorado, gracias a un desarrollo muy importante con los agricultores. Entre otras cosas, esta relación nos ha permitido hacer una especie de conexión entre el agricultor y el cliente. Ya tenemos el caso de algunos clientes que nos han donado recursos propios, no relacionados con la compra, para ayudar a algunas cooperativas en el país. Hay resultados en Putumayo, Huila y Arauca.

¿Qué tienen en innovación?

Hicimos la primera cobertura de chocolate con panela. Básicamente, la cobertura es de chocolate y azúcar, o de chocolate, azúcar y leche en polvo. Lanzamos cuatro referencias: dos de chocolates oscuros, una de leche y otra de chocolate blanco hecho con panela. Trabajamos con un trapiche de Tobia, Cundinamarca, para asegurar la calidad.

¿Estará en estos países en los que quieren hacer más negocios?

Con esta cobertura vamos a lanzar una marca propia en Inglaterra. El supermercado nos codifica y permite que nuestra materia prima sea tenida en cuenta por sus maquiladores.

Las exportaciones del país no repuntan, ¿cuál puede ser la clave para lograrlo?

Parte de nuestro éxito se basa en una oferta diferenciada. Segundo, perseverancia, el mercado internacional es muy complejo y llegar a un chocolatero en Bélgica o Francia con una oferta nueva puede demorarse 4 o 5 años. No hemos bajado la guardia. Ya tenemos espacio propio y reconocimiento. El plan de exportación debe ser serio, de largo plazo, no puede ser de afán, no puede ser improvisado, se aprende y se cometen errores, pero creo que la perseverancia logra lo que uno está buscando.