Gobierno corporativo, el secreto para la empresa familiar

Formalizar prácticas que articulen de manera exitosa a los diversos órganos que dirigen una compañía puede marcar la diferencia para que esta perdure en el tiempo y mejore su imagen.

Ser una empresa familiar puede constituir una ventaja para competir en el mercado.

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Ser una empresa familiar puede constituir una ventaja para competir en el mercado.

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abril 26 de 2014 - 01:14 a.m.
2014-04-26

El 70 por ciento de las empresas en Colombia es familiar. Sin embargo, el 89 por ciento de las mismas no tiene planes de sucesión y en el 79 por ciento de los casos tampoco tiene documentados la forma ni los procedimientos necesarios para seleccionar sucesores, lo que podría explicar por qué apenas el 30 por ciento de estas firmas sobrevive al relevo generacional y tan solo el 10 por ciento llega a la tercera generación.

De acuerdo con el abogado Édgar Suárez, estas cifras de la Superintendencia de Sociedades evidencian la necesidad de que las empresas familiares definan un buen esquema de gobernabilidad corporativa, pues esto les otorga instrumentos y mecanismos de sostenibilidad.

El gobierno corporativo puede definirse como el sistema mediante el cual las empresas son dirigidas y controladas.

Según explica Peter Montes Swanson, director del Área de Política de Empresa de Inalde Business School, este punto es crucial pues, si se enfoca de manera adecuada, puede ser el motor para que una firma alcance sus objetivos y perdure en el tiempo.

“El buen gobierno es aquel que permite que quienes tienen derecho a incidir en las decisiones fundamentales de la organización puedan hacerlo de forma civilizada, en la medida de sus derechos y sin dañarla”, señala.

UN PASO ADELANTE

Constituir un esquema exitoso requiere, en principio, un proceso de introspección y organización de la compañía.

En este sentido, Suárez recomienda que se realice un diagnóstico de las normas que la rigen, para lo que se deben tener presentes aspectos como el conocimiento de los accionistas acerca de sus derechos y obligaciones, la eficiencia y evaluación de la junta directiva, las políticas de prevención y manejo de conflictos, y los procesos de selección de personal, entre otros.

Así, se deberá crear una base de los procesos existentes para determinar cuáles estandarizar y cuáles es necesario cambiar.

En el mismo orden de ideas, la Corporación Andina de Fomento (CAF) advierte, en el documento Lineamientos para un Código de Gobierno Corporativo para las pymes y empresas familiares, la necesidad de formalizar esquemas que contemplen en su base la igualdad al voto de los accionistas, el derecho a la no dilución de la participación en el capital de la empresa, la entrega continua de información y la exigencia de mayorías para tomar decisiones, puntos que, al formalizarse, pueden ser neurálgicos para evitar disputas en una organización donde los lazos de sangre unen a los propietarios.

Además, resalta la importancia de que en la firma exista un protocolo de familia que regule las relaciones entre los miembros del grupo, los accionistas y su empresa.

En este punto, sugiere la creación de un consejo familiar que se encargue de “ventilar las decisiones familiares y la administración del protocolo, además de resolver los conflictos que puedan surgir”.

También es importante incluir mecanismos que aseguren procesos de sucesión exitosos y que articulen la selección del personal para elegir a los candidatos mejor capacitados.

De acuerdo con Confecámaras, entre los beneficios de tener un buen gobierno corporativo se encuentran que genera mayores posibilidades de acceso al financiamiento, valorización de la compañía, optimización del desempeño operacional y la disminución en el riesgo de atravesar crisis financieras.

Finalmente, los expertos señalan que algunos de los retos para establecer un buen gobierno corporativo familiar son la claridad en la sucesión administrativa, las políticas familiares de empleo, la relación entre los familiares asalariados y los que perciben dividendos, los procesos intrafamiliares para la toma de decisiones, y los incentivos para contratar directivos competentes que no compartan el lazo de sangre.

NUMEROSOS DESAFÍOS EN EL CAMINO

La relación con inversionistas externos, el crecimiento del núcleo familiar y la sucesión, entre los retos.

De acuerdo con la Corporación Financiera internacional (IFC), ser una empresa familiar puede constituir una ventaja para competir en el mercado, ya que sus grupos de interés pueden percibir que este factor incrementa su nivel de compromiso con el negocio.

Sin embargo, uno de los grandes retos que enfrenta este tipo de compañías es la relación con los inversionistas externos, un punto en el que suelen presentarse dificultades debido a las diferencias en la visión que cada grupo puede tener respecto al negocio.

En este aspecto, el vocero de Inalde resalta que uno de los grandes problemas que se da al interior de las compañías consiste, precisamente, en confundir la propiedad con el control.

“Se presume que quien tiene la mayoría tiene la capacidad de dirigir, y eso no es verdad”, indica.

En este aspecto, el brazo financiero del Banco Mundial aconseja facultar un directorio para que arbitre.

“Un directorio que desempeña funciones típicas de supervisión gerencial y ayuda a los gerentes a definir y seguir la dirección estratégica de la empresa, es capaz de armonizar los intereses de todos los tipos de inversores”, sentencia y agrega que el hecho de que los directores sean independientes puede fortalecer este proceso.

De otro lado, las compañías también enfrentan grandes desafíos a medida que el núcleo se hace cada vez mayor. Por ejemplo, aunque una empresa haya sido fundada por una pareja, inevitablemente el tiempo hará que nuevas generaciones lleguen a controlarla y terminen en lo que la IFC denomina como ‘la confederación de los primos’, lo que hace cada vez más compleja la administración de una firma.

Finalmente, uno de los puntos neurálgicos para su futuro es la sucesión, por lo que se recomienda analizar la estructura organizacional de la sociedad, definir las funciones de los cargos y crear mecanismos que permitan la descentralización del proceso de selección, que se sumen a programas de formación que permitan a los empleados calificados asumir las posiciones.

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