La importancia de formar equipos de alto desempeño

No hay cabida a individualidades y apatías. Todos deben aportar para el cumplimiento de una meta. Los expertos afirman que es mejor asumir de frente las discordias y las diferencias internas.

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agosto 01 de 2015 - 12:36 a.m.
2015-08-01

Estudios dicen que en solo el 10 por ciento de las empresas existe satisfacción sobre la efectividad de los equipos.

Eso quiere decir que en un 90 por ciento hay margen de mejorar y transformar.

Detrás de esa evidencia, se refleja una necesidad de construir equipos de alto desempeño que tengan claro que entre todos tienen la misión de cumplir una meta.

Los equipos, primero que todo, están llamados a dar resultados y se constituyen para cumplir una meta específica. Son seres vivos, con un enfoque sistémico, donde la relación que se genera internamente la determinan, prácticamente, sus miembros.

Así lo plantea, Olga Lucía Jaramillo, directora de dos prácticas en desarrollo de liderazgo y gerencia de carrera, de la consultora especializada en gestión y desarrollo del talento Lee Hecht Harrison que lleva 20 años en el país.

En la medida en que son seres vivos, en los equipos se dan diferentes climas y formas de funcionar. Pero todos deben apuntar a lo mismo: ser exitosos, dar resultados y proporcionar satisfacción a cada uno de sus integrantes por su contribución al logro.

En este sentido, “un equipo de alto desempeño es aquel que llega a cumplir sus metas y tiene una forma de llegar a ellas donde todos aprenden, crecen y tienen fluidez”, señala la experta.

Los equipos se mueven sobre dos ejes fundamentalmente. Uno tiene que ver con la productividad, el cual está ligado a la alineación sobre los objetivos a cumplir.

El otro, dice Jaramillo, tiene que ver con el concepto de positividad, punto de partida para saber cuál es el relacionamiento necesario al interior del equipo para que la productividad sea efectiva.

Cuentan factores como el compromiso, el respeto, la confianza y las comunicaciones.

De esta manera, el nivel de positividad que reine en el equipo es el soporte para que se construyan los objetivos de negocio, y cada vez se puedan fijar metas más ambiciosas. Esto está basado en otros conceptos como la inteligencia emocional. Con base en literatura que ha surgido en torno a la estructuración de equipos de alto desempeño se han diseñado metodologías que permiten hacer diagnósticos que sirvan para mejorar.

“La idea es medir cómo está el equipo, cómo están las percepciones de sus miembros respecto a si mismos, y empezar a desarrollar una mejor forma de trabajo al interior para mejorar el resultado”.

Toxinas presentes

Definitivamente, existen prácticas que obstaculizan la tarea de un equipo de alto desempeño.

Podemos hablar de toxinas en el equipo: la incomunicación, el desdén, el desprecio, la no diversidad, por citar algunas.

Si bien es inevitable que las toxinas se presenten, el punto es cómo se manejan al interior del equipo y cómo evitar para que no se vuelvan permanentes, por que es fácil detectar un mal ambiente de grupo apenas se entra a la oficina.

Para Olga Lucía Jaramillo, después de acudir a herramientas que permitan que el equipo tenga un espejo en el que saque a flote sus debilidades y aspectos por mejorar, es necesario que alguien externo, tome distancia y ayude a recomponer el equipo para que potencie sus resultados, determinando metas y evaluando periódicamente.

Con esa herramienta una empresa se da cuenta si las personas tienen vacíos y pueden recibir talleres, según las necesidades a fin de que ese equipo logre moverse en lo productivo y mejorar su nivel relacional o de positividad.

Hay organizaciones a las que solo les importan los resultados, las vemos, las conocemos, pero qué tan sostenibles son esas organizaciones. La gente rota, está aburrida, cansada y en la primera oportunidad busca trabajo.

Cuánto le cuesta volver a montar su estructura para tener a las personas entrenadas y conociendo del negocio, cuestiona Jaramillo.

Otras empresas tienen positividad alta, pero no son efectivas.

Ningún extremo es sano. Tienen que estar los dos aspectos -positividad y productividad- en equilibro para que realmente el equipo potencie las capacidades y los resultados, concluye la experta.

UNO PARA TODOS, TODOS PARA UNO

Juan Carlos Linares, presidente ejecutivo de Lee Hecht Harrison para Colombia, especializado en el desarrollo de prácticas de transición de carrera, liderazgo, gestión de Cambio y desarrollo organizacional, es enfático en la importancia de cerrarle el paso a las individualidades a la hora de potencializar o configurar un equipo de alto desempeño.

“El trabajo entre varios no es fácil, porque igual uno tiene sus responsabilidades individuales y fuera de eso las tareas del equipo. Así que más vale que el equipo genere buenos resultados, porque si no vale la pena, el equipo tiende a bajar en su entusiasmo y la productividad se va a pique”.

La lucha es por resultados cuantificables y colectivos que individualmente no se podrían alcanzar, comenta Linares.

Al respecto, Olga Lucía Jaramillo también sostiene que no funciona aquel que cree que basta con que haga su parte.

Considera que esa puede ser una actitud propia de un grupo de trabajo pero no de un equipo de alto desempeño en el que “necesito el insumo de las tres, cinco o seis personas para sacar juntas, un producto distinto. No mi partecita”.

Y es en este capítulo, en el que aflora la importancia de la corresponsabilidad para que la productividad llegue al máximo.

Hay personas que toman distancia y dicen que el equipo es malo, aun cuando hagan parte de él.

Pero la verdad es que esa no es la mejor manera de actuar si se aspira a mejorar y hacer parte de una organización ganadora.

Lo correcto sería plantearse qué hacer o cómo aportar para que el equipo tenga una dinámica distinta en lugar de culpar a los demás.

Es imperativo ser parte de la solución para garantizar la positividad y las transformaciones.

Desde la perspectiva de Lee Hecht Harrison, las personas nuevas en la organización pueden ser útiles porque perciben inmediatamente qué es lo que pasa. En cambio, los antiguos saben lo que está ocurriendo, pero suelen dejarlo pasar.

El papel del jefe en la construcción de los equipos de alto desempeño es clave, aunque en el ejercicio de la corresponsabilidad no puede llevar la carga del éxito o un eventual fracaso.

El jefe marca una pauta, pero el equipo hace que las cosas se mantengan. Un jefe dictatorial, por ejemplo, no cambiará si el equipo no le muestra caminos para liderar con otro estilo.

Lo que sí está claro es que ante los conflictos lo mejor es no evitarlos. Son sanos para redireccionar y fortalecer las relaciones.

congom@portafolio.co