El jefe puede ser un obstáculo para la innovación

Entrevista con Rowan Gibson, experto en innovación, quien en días pasados estuvo en Bogotá como conferencista del ‘Primer Congreso Internacional de Investigación de Mercados’.

Archivo Portafolio.co

Rowan Gibson / Experto en innovación.

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septiembre 17 de 2011 - 12:18 a.m.
2011-09-17

 

No hay presupuesto, no hay tiempo, no es una buena idea. Esas son algunas de las frases con las que se puede encontrar un empleado cuando le plantea a su jefe una nueva idea para mejorar la operación de la empresa.

Y, justamente, ese tipo de respuestas es lo que puede obstaculizar una política saludable de que la innovación sea el idioma común en la organización.

Así lo afirma el experto en innovación, Rowan Gibson, quien en días pasados estuvo en Bogotá, como conferencista del Primer Congreso Internacional de Investigación de Mercados, organizado para las empresas de ese sector.

¿Cómo ve la innovación en países en desarrollo como Colombia?

Las compañías colombianas son fundamentalmente innovadoras. Lo noté cuando fui al mercado de las pulgas de Bogotá.

Desde las empresas más grandes hasta con los artesanos hay innovación. Tengo experiencia con una empresa como Argos. La idea es que la innovación envuelva a cada una de las personas que está en una organización.

¿Cómo se involucra a toda la empresa en un ejercicio innovador?

No es fácil, pero es algo que debemos hacer. Para hacer una analogía, se trata de hacer lo mismo que ocurrió hace 30 o 40 años con el tema de la calidad y la meta de alcanzar el cumplimiento de las normas ISO.

Existían personas que se encargaban de la calidad y tenían que hacer la parte cualitativa para cumplir con todo el proceso.

Pero en 1980, compañías japonesas como Toyota nos enseñaron que podían alcanzar el tema de calidad en niveles muchos más altos e involucrando a toda la compañía con los esfuerzos de calidad.

Esto significa que gente del común puede lograr que la calidad suceda. Lo que estamos aprendiendo ahora es que tenemos que hacer lo mismo con la innovación.

En vez de un departamento, tiene que haber un marco más amplio que involucre a todo el mundo, y aprendimos que la gente común puede participar en una innovación extraordinaria.

Tenemos que involucrarlos, tenemos que entrenarlos y tenemos que darles los incentivos para que innoven.

¿Cómo se puede incentivar o estimular a las personas de una organización para que sean innovadoras?

Hay que crear un indicador de gestión para que se mire el tema de calidad de los empleados. Y hay que darles tiempo y recursos para que puedan innovar. Por ejemplo, Google les da el 10 por ciento de su tiempo a sus empleados para que puedan desarrollar sus proyectos y el incentivo no es únicamente el dinero.

Y la idea es que cada empleado pueda crear un proyecto que se pueda comercializar, y que, a la vez, él se pueda destacar y pueda ser merecedor de reconocimiento.

¿Qué dificultades se pueden presentar en la construcción de una cultura innovadora?

Por lo general, uno de los grandes problemas es el jefe y los mandos medios.

¿Por qué?

Porque cuando el empleado va a la oficina de su jefe con una nueva idea, la respuesta del jefe puede ser que no hay tiempo, que no hay dinero y que es una mala idea.

Y el jefe no le dará los elementos para desarrollarla, ni los incentivos para que pueda innovar.

Se juzga el desempeño de la empresa por los resultados financieros y en la mayoría de las compañías se destaca la eficiencia, más que la innovación.

¿Qué hacer cuando aparece el fracaso en la tarea de innovación?

Las empresas tienen que innovar así se llegue al fracaso. Si para de hacerlo, deja de crecer. Eso le pasó a Sony.

Quizás, si esta empresa hubiera seguido con su estrategia de sorprender, seguramente el iPod fuera suyo.

La ‘gasolina’ para el crecimiento es la innovación.

¿Qué propone para afinar la práctica de la innovación?

Los innovadores encuentran sus oportunidades mirando al mundo de cierta manera, como si usaran diferentes lentes, y a través de esos lentes se detectan.

¿Cuáles son esos lentes?

Cambiando los convencionalismos y revisando tendencias, entendiendo todos los cambios del mundo y aprovechando el poder del cambio dentro del modelo de negocio para crear un nuevo valor. Igualmente se deben crear nuevas líneas de negocios basados en los anteriores recursos, al tiempo que se deben entender las necesidades de los consumidores antes que ellos sepan cuáles son sus necesidades.

 

Constanza Gómez G.

Economía y Negocios

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