Lecciones para los directores petulantes y los accionistas letárgicos

Los altos ejecutivos deben llamarles la atención a los gestores ineptos antes de que destruyan las compañías que manejan.

Cuando trabajan hacia el logro de la misma meta, pueden lograr un progreso real.

Cuando trabajan hacia el logro de la misma meta, pueden lograr un progreso real.

Cuando trabajan hacia el logro de la misma meta, pueden lograr un progreso real.

Empresas
POR:
financial times
febrero 05 de 2016 - 07:57 p.m.
2016-02-05

“Le apoyaré cuando crea que tiene la razón . . . Le diré con franqueza cuando piense que está equivocado . . . Si continúa con su actual estilo autocrático, voy a ser su adversario en temas críticos”, decia Ross Perot en 1985 al escribirle a Roger Smith de General Motors (GM).
La carta abierta a la junta es un arma muy conocida en la armería de los accionistas activistas. Recientemente, Carl Icahn ha estado ‘disparando’ misivas a la junta directiva de AIG, instándola a fragmentar la aseguradora y convertirla en una “compañía más pequeña, más simple”. La semana pasada Artisan Partners criticó severamente a Johnson & Johnson por su “destrucción del valor, cargos de litigio, reestructuración crónica y bajo rendimiento de larga data”.

Pero estas cartas no tienen el poder de la que Ross Perot envió a Roger Smith, el entonces presidente y director ejecutivo de General Motors, en octubre de 1985. Esta marcó un momento decisivo en la gobernanza corporativa y en el activismo de los accionistas estadounidenses y, como lo sugiere el fragmento anterior, todavía ofrece valiosas lecciones a directores, inversores y gestores.

La misiva de Perot se publica por vez primera en Dear Chairman (Querido Presidente), un nuevo libro del gestor de fondos de cobertura Jeff Gramm. Él usa las cartas de los accionistas para trazar la trayectoria de un siglo de activismo estadounidense. Para aquellos que piensan que la gobernanza y los derechos de los inversionistas son un “lodazal” gris y aburrido en el que los bienhechores, los oportunistas y los buscapleitos sumergen los espíritus animales de los ejecutivos empresariales, el libro representa una revelación: un recuento animado de una larga guerra contra la petulancia corporativa e inversionista, en la cual sobresale la batalla de Perot contra Smith.

El factor que provocó la intervención de Perot fue el acuerdo de GM en 1985 de comprar Hughes Aircraft. Smith estaba convencido de que la avanzada tecnología era la solución a los graves problemas que el fabricante de automóviles tenía con la calidad de producción y con las relaciones laborales. Primera lección para los actuales gestores obsesionados con la tecnología: No lo es.

Perot – quien que se había convertido en un director de GM y su accionista mayoritario después de la compra en 1984 de su empresa Electronic Data Systems– escribió: “No creo que GM pueda llegar a ser de primera categoría y con costos competitivos mediante la estrategia de arrojar tecnología y dinero a sus problemas”. Los japoneses, continuó, “utilizan equipo anticuado, y fabrican vehículos mejores y menos costosos mediante una mejor gestión”.

Una segunda lección es el valor de la verdadera independencia de los directores. Numerosas juntas –desde la de Enron hasta la del Royal Bank of Scotland antes de la crisis– aparecían bien equilibradas por escrito, pero fallaban por completo en la práctica. Tal y como lo expresó Gramm en relación con una ‘pelea’ de salón de conferencias diferente, donde la disidente principal era la esposa del director ejecutivo, “los incentivos y los conflictos son importantes, pero la verdadera independencia también es un estado de ánimo”.

Cuando Perot fracasó en disuadir a Smith de comprar Hughes, él votó en contra del acuerdo (el único director en hacerlo) y luego divulgó públicamente sus más amplias críticas, como había amenazado hacerlo en su carta. GM, deseosa de librarse de esta ruidosa molestia, acordó comprar la participación de Perot a un precio inflado, momento en el que él emitió un comunicado de prensa denunciando el extravagante pago. La publicidad sacudió a los inversores institucionales de su somnolienta autocomplacencia acerca de las compañías de su propiedad.

Después de estudiar GM durante la década de 1940, el intelectual en materia de gestión Peter Drucker indicó el peligro de depender en el estilo de gestión de su legendario líder Alfred Sloan para mantener su éxito. La tercera lección de la intensa discusión entre Perot y Smith es que los directores y los propietarios deben llamarles la atención a los gestores ineptos antes de que destruyan las compañías que manejan. Perot le advirtió a Smith “su estilo intimida a la gente. . . Enojarse le hace daño a GM . . . Su tendencia a tratar de atropellar a cualquiera que no esté de acuerdo con usted daña su eficacia . . . los empleados de GM en todos los niveles utilizan términos como despiadado y abusador al describirlo”.
Una más estrecha participación de los accionistas ha vuelto a los gerentes más receptivos durante los últimos 30 años. Pero siempre será un grupo mixto. “Existen algunos directores ejecutivos excepcionales, pero la gran mayoría no son”, me dijo Gramm.

Sin embargo, Dear Chairman no es un himno a los activistas. Sus tácticas son difíciles de clasificar y, a veces, difíciles de aprobar. Una sensata supervisión institucional, Gramm escribió, requiere “un esfuerzo de equipo por parte de gerentes capaces, directores exigentes y accionistas comprometidos”. Cuando trabajan hacia el logro de la misma meta, pueden lograr un progreso real. La carta de Perot demuestra que él estaba decidido, que era una persona difícil, y que a veces estaba francamente enojado, pero que nunca perdió de vista el objetivo: una lección final para los directores venales, los inversores perezosos y los ejecutivos arrogantes. “Mi agenda sólo tiene un punto”, escribió, “ver que GM tenga éxito”.