Líderes: mejor motivar que dar felicidad

Stephen Harrison, máximo directivo de Lee Hecht Harrison, de visita en Colombia, analiza los retos de los directivos de hoy en las organizaciones.

No solamente en Colombia, sino en cualquier país hacer recortes de personal es el momento más difícil en la vida de un líder.

No solamente en Colombia, sino en cualquier país hacer recortes de personal es el momento más difícil en la vida de un líder.

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febrero 05 de 2016 - 07:36 p.m.
2016-02-05

Despertar motivación y compromiso y transferir fortalezas como la integridad, la autenticidad, el sentido de propósito, la orientación al resultado y el trabajo en equipo.
Esos son los retos de los líderes en las empresas, a juicio de Stephen G. Harrison, presidente de la junta directiva de Lee Hecht Harrison, compañía internacional especializada en servicios de transición de carrera y movilidad del talento humano.

En su primera visita a Colombia, el alto directivo habló a empresarios sobre cultura corporativa y liderazgo, al tiempo que se refirió a las condiciones de un líder efectivo.
A su juicio, promover el compromiso entre los colaboradores es una de sus prioridades. Eso, desde su perspectiva, tiene que ir más allá de impartir órdenes sin lugar a que el subalterno haga preguntas porque ello puede conducir al desánimo.

En esa relación con el personal, tampoco es partidario del concepto de felicidad en el trabajo.

Considera que ni el líder ni la compañía deben proporcionar felicidad a su gente. “Más importante para la misión de una compañía no es que los empleados sean felices, sino estar motivados y comprometidos”, lo cual debe conducir a la satisfacción y a la gratificación. Esa estrategia se reflejará en un desempeño de mayor calidad y en una mayor reputación para la organización.

Harrison llama la atención sobre que la gente pasa la mitad de su vida, y más, en el trabajo, así que para que cualquier persona pueda realizarse en la vida, la práctica de la cultura laboral debe ser satisfactoria como lo debe ser el ejercicio de la cultura en la familia.
“Esto es continuo. Si se puede mejorar la satisfacción de los empleados, esto puede llevar a más motivación, a su vez lleva a más creatividad, y esto también conduce a mejores resultados. Eso es lo que lleva a la realización personal”, comenta el experto.

En ese escenario, el impacto es positivo para la empresa: menor rotación entre los empleados, mejor reputación de la empresa y menos estrés para estas personas que después tienen que irse a su casa y ser líderes en sus familias.

¿Cómo los líderes deben motivar y despertar el sentido de compromiso en la organización?
Según Harrison, el primer paso es que los líderes se entiendan y se conozcan a sí mismos. Luego, con un entrenamiento en liderazgo, deben tener la fórmula para transferir sus fortalezas a los subordinados.

En cierto sentido esa es una de las funciones de un líder, transferencia de fortalezas, señala Stephen G. Harrison.

“Para ser un buen agente de transferencia de esas fortalezas debe entender que algunas de ellas van a ser para toda la vida. Estas son: integridad, autenticidad, sentido de propósito, orientación al resultado y sentido de colaboración y trabajo en equipo.

Desde su experiencia, los ejecutivos deben tener claro que, en la mayoría de los casos, el liderazgo no está en el ADN.

Por eso, subraya la necesidad de que se entrene y se prepare para ejercerlo con buenos resultados.

En el proceso de aprendizaje se debe ahondar en el conocimiento personal y en la identificación de sus fortalezas y debilidades.

“Y si bien deben demostrar sus fortalezas, no pueden depender ni hacer alarde de ellas”, opina el experto, quien describe algunas actitudes que pueden ser nocivas si no se manejan correctamente.

Si un líder se fija en los detalles, es probable que no sea visionario. En caso de que sea autoritario, lo más seguro es que se genere poca colaboración y apropiación de responsabilidades de parte de los empleados. Si, por el contrario, se excede en colaboración, puede despertar indecisión, en tanto que los callados pueden pecar por falta de comunicación, y un exceso de carisma tampoco es aconsejable.

LLEVAR LAS RIENDAS EN TIEMPOS COMPLEJOS

En la actual coyuntura cuando los trabajadores ven austeridad, recorte de presupuestos y hasta despidos, los líderes ponen a prueba su capacidad para generar un impacto positivo.
Según Harrison, si el jefe despide a una persona pero mantiene la prioridad de conservar la dignidad de quien se debe ir, aportará a la reputación de la empresa y el afectado saldrá fortalecido.

“Es como si uno tiene una herida profunda, que cura y cicatriza. Esa cicatriz es mucho más fuerte y resistente que el resto de la piel y ni siquiera se quema con el sol”, ejemplifica el experto.

Entre tanto, los sobrevivientes deben ser tenidos en cuenta y valorados como el resto de la vida de la empresa en adelante.

“Entonces, un líder no debe esconderse de los sobrevivientes. No debe tener miedo a hablar sobre lo que acaba de ocurrir. Y debe alentarlos a que se concentren en el futuro y debe lograr asegurarles que la empresa está haciendo todo lo posible para evitar que esto vuelva a suceder”, argumenta.

En esta situación, las lecciones fundamentales para aprender y poner en práctica son las de renovar y regenerar. Eso es lo que el directivo de Lee Hecht Harrison llama “la agenda del re”.

“No solamente en Colombia, sino en cualquier país hacer recortes de personal es el momento más difícil en la vida de un líder”, advierte.

Y agrega que en tiempos de incertidumbre hay que revisar lo que pasa dentro de la empresa y en el país, pero también es importante repasar experiencias internacionales para buscar salidas.

En el caso colombiano, Stephen G. Harrison, dice que lo que el impulso que ha tenido el país en los últimos 10 años en materia de desarrollo es un referente para los líderes empresariales y políticos.

De otro lado, el experto en talento y recurso humano, no es partidario de la dicotomía que se plantean sobre el liderazgo que se debe ejercer frente a empleados con experiencia y los llamados ‘millennials’, un fenómeno que se debate a nivel global.

“Si un líder trata de actuar de manera distinta frente a este tipo de personal y frente a los veteranos, va a perder su credibilidad. Es importante ser verosímiles y auténticos, y hacerlo frente a ambas poblaciones: la que cree en jefes y presupuestos y la que cree en visión y valores”, considera.

Desde su punto de vista, coinciden sin importar la edad, en los anhelos de esperanza, oportunidades para su carrera, respeto, reconocimiento y seguridad. Si algunos de esos deseos parecen ser solo de los viejos, un buen líder debe recordar que esos chicos se van volviendo viejos también. Entonces, dice, hay que respetar lo que ellos traen a la mesa: emoción, ese ímpetu de su carrera, ambición personal, creatividad, innovación y hasta l críticas.

“Cada población tiene algo que ofrecerle a la otra. Los líderes no deberían volverse locos pensando en las generaciones distintas. Eso se vuelve demasiado complicado”, puntualiza.