El desafío de las empresas familiares para los próximos años será transmitir sus valores

Tener sólidos principios resulta una ventaja que fideliza clientes, pero no es fácil conservarlos entre generaciones. 

Durante la convivencia con los empleados, el jefe podrá aprender a convivir o sobrellevar los momentos de presión.
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julio 09 de 2016 - 07:34 a.m.
2016-07-09

Los valores son la principal fortaleza, pero a la vez el mayor desafío de las empresas familiares.

Así lo devela el estudio ‘Los valores y la comunicación en la empresa familiar’, que acaban de concluir la consultora internacional en comunicaciones Atrevia y Iese Business School, que indagaron entre directivos de importantes firmas de España, Portugal y varios países de América Latina cuyo rasgo distintivo es que tuvieron su origen basados en el apellido.

El 83,8 por ciento contestó que ese sello influye positivamente en la reputación y el 95% dijo que también les sirve para generar mayor compromiso en los trabajadores porque se crea un vínculo emocional que no se ve en otro tipo de empresas. Gonzalo Tanoira, vicepresidente del Grupo San Miguel, de Argentina, afirmó que eso es importante sobre todo en los momentos difíciles porque facilita que los empleados “se pongan la camiseta”.

El 70% aseveró que, igualmente, les representa una ventaja frente a la competencia al punto de que de allí surgen oportunidades (72,5%). “Muchas empresas nos buscan para hacer negocios juntos por la rectitud y la transparencia con la que actuamos. Es una ventaja para la compañía, pero también para nuestros aliados”, dijo Gustavo Adolfo Carvajal, presidente de la Junta Directiva de la Organización Carvajal, en Colombia.

Y para el 87% esa condición igualmente les da una imagen favorable de cara al cliente o consumidor final. El apellido, según indicaron, refuerza la identidad de la compañía porque aporta fiabilidad y referencia frente a terceros: “Clientes, proveedores y stakeholders pueden sentir más simpatía por una empresa familiar porque esta tiene cara”, indicó Francesc Rubiralta, presidente del productor español de acero Celsa Group.

Pero no todo es color de rosa, porque si no se saben administrar los conflictos familiares, es posibles que las juntas de la empresa terminen permeadas por peleas viscerales que surgen en el ámbito íntimo.

Asunción Soriano, CEO de Atrevia, resalta que aunque las empresas familiares en América Latina suelen ser mucho más grandes que en España, su idiosincrasia es muy similar, no importa si están en Madrid, Lima, Guatemala o Bogotá. “Se identifican en que su fundador las creó con la idea de tener un negocio que arroje buenos resultados económicos, pero más allá, que sirvan para prolongar su estirpe”.

Aun así, muchos estudios indican que buena parte de las empresas familiares no superan las dos generaciones, no solo porque no es fácil sostener la idea inicial si el creador fallece, sino porque con la mezcla de primos se incrementan los conflictos, lo que ocasiona que algunos vendan sus acciones a particulares. Un factor adicional es la llegada de miembros ‘políticos’ al entorno, es decir los esposos y esposas de los hijos.

El antídoto, de acuerdo con Soriano, es una buena transmisión de valores, y ese está siendo un punto central de manejo.

Cuenta por ejemplo el caso de la Corporación Multi Inversiones, de Guatemala, que tuvo su origen en la tienda que montó don Juan Bautista Gutiérrez, en 1936. Este siempre aplicó tres máximas sencillas: “No dejes para mañana lo que puedas hacer hoy”, “las cosas claras y el chocolate espeso”, y “en lugar de estar matando moscas en la tienda hay que ir por el cliente”.

Casi el 90% de las familias empresarias considera que sus valores se reflejan en los valores corporativos y están presentes e influyen mucho en los diferentes aspectos de la compañía. De ahí se desprende que uno de los retos más monumentales sea la adecuada comunicación de esos principios rectores, sobre todo con la dispersión geográfica y etárea que se experimenta con el crecimiento.

“El reto está en que las nuevas generaciones familiares sigan teniendo el espíritu que refleje los valores de la compañía y encontrar management, que se ilusione y que pueda trabajar en conjunto con la familia para ejecutar esos planes”, anotó Leandro Sigman, director general de Grupo Chemo.

De acuerdo con Soriano, una buena comunicación es fundamental para superar las barreras generacionales y geográficas que surgen con la expansión. Para esa afirmación se apoya en la misma encuesta, ya que el 80% de los empresarios dijo que es así como se fortalece el compromiso de los integrantes del clan con el negocio común.

Algunas incluso han incorporado la imagen del gestor de comunicaciones familiares al organigrama y muchas más cuentan ya con el Consejo Familiar, donde se ponen sobre la mesa los temas empresariales cruciales con el fin de lograr consensos antes de llevarlos a la junta.

Igualmente, en el 30% se ha implantado la Oficina Familiar, para gestionar los patrimonios propios, y el 38,8%, la Asamblea Familiar como órgano de gobierno propio, cuyo objetivo va más allá de los resultados económicos: mantener la unidad y la armonía en la parentela. La inclusión de terceros en los órganos decisorios es una tendencia más que hace carrera.

YA NO ES TAN FÁCIL HEREDAR UN CARGO

Antes, el hijo del dueño de una empresa pasaba automáticamente a sucederlo en el cargo. Sin embargo esto no es hoy así.

Por una parte, no siempre los millennials y los vástagos de la generación Z están dispuestos a seguir la tradición, pero además, las compañías han sofisticado sus reglas.

El 60% de los indagados en el estudio ‘Los valores y la comunicación en la empresa familiar’ contestó que sus compañías han establecido un protocolo que resuelve este tema para evitar desigualdades y conflictos, y solo el 21,3% dijo que esto se gestiona “de manera espontánea”.

Por ejemplo, la española vitivinícola Cordoníu Raventós, la sociedad familiar más antigua de España (con raíces desde 1659) formuló un protocolo que cuelga en su página web.
Además posee un Consejo Asesor Externo que apoya al director general y al departamento de Recursos Humanos a la hora de evaluar si un integrante de la familia puede entrar a llenar una vacante, y siempre con la asesoría de un head hunter.

“La empresa familiar es de la familia, y si algún miembro tiene cualidades para ejecutar, debe tener prioridad. Si no, habrá que buscar a otra persona”, dice Francis Durman, del Grupo Montecristo.

Asunción Soriano, CEO de Atrevia, apunta que, con frecuencia, los hijos reciben la mejor preparación académica posible y se los pone a que adquieran experiencia de manera independiente antes de incorporarlos.

Gonzalo Tanoira, vicepresidente de Grupo San Miguel, explica que en su compañía “los familiares no pueden iniciarse en puestos ejecutivos; tienen que prepararse desde antes en otras organizaciones no relacionadas con la familia para después, si están debidamente preparados, llegar a ocupar un lugar en el Directorio”.

Y Lorenzo Barrera, fundador de Banco Base, les comentó a los investigadores de Atrevia que, en su caso, los hijos tienen que pasar por el mismo proceso de selección que cualquier candidato particular.

Fernando Elizondo, de Corporación EG (México), señala que las futuras generaciones deben tener claro que el apellido no les garantiza una posición en la compañía y que no podrán gozar de mejores salarios o prestaciones solo por tenerlo.

“Desde muy jóvenes, mi padre nos incentivó a trabajar en los supermercados para estar con los trabajadores y saber cuáles eran sus necesidades y su día a día”, anotó por su parte Roberto Ibáñez, de la familia Ibáñez, en Chile.

No solo se establece el cómo sino también el cuándo. “La edad para formar parte de los órganos de gestión familiar del negocio son los 21 años”, apuntó en la investigación Eulalia Planes, CEO de Dispur.

En el caso de Interprotección, hay establecido un límite al número de miembros de la familia de cada generación que se puede vincular al negocio.