Una mala sucesión podría acabar con su empresa

Si cree que definir al relevo de un presidente es algo sencillo, piénselo dos veces.

Una mala sucesión podría acabar con su empresa

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Una mala sucesión podría acabar con su empresa

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mayo 04 de 2013 - 12:51 a.m.
2013-05-04

Estudios, expertos y experiencias demuestran que la sucesión empresarial determina, en gran medida, el nivel de éxito que una organización podrá tener en el futuro. Después de todo, en las manos de esa persona estarán los resultados de la compañía.

Pese a su importancia, parece que muchas empresas en Colombia aún dan el tema por sentado. Así lo demostró la encuesta Director 360, realizada por Deloitte a nivel global, en la cual solo el 20 por ciento de los participantes en el país afirmó que el tema era abordado de manera efectiva por la junta directiva de la organización.

Según Peter Montes Swansson, director del Área de Política de Empresa en Inalde Business School, esto incide de manera negativa en los resultados que puede obtener una compañía. “Si se fija bien, en todos los ejemplos de fracaso encontrará que detrás hubo un presidente que no estuvo a la altura de las circunstancias en un momento determinado, aunque se atribuyan las causas a mala suerte o a cambios del entorno”, sentenció el catedrático.

Ejemplos locales de ello, dijo Montes, fueron los casos InterBolsa y del Grupo Grancolombiano, en los que era imposible que los malos manejos escaparan al conocimiento de los líderes de aquellas empresas y, sin embargo, continúo el catedrático, no hicieron nada para detener lo que estaba ocurriendo.

¿Cómo hacer un plan de sucesión?

Cuando Peter F. Drucker, considerado el filósofo más importante del management en el siglo XX, dijo: “que los buenos negocios de hoy no nos impidan los buenos negocios de mañana”, se refería a la necesidad de pensar las compañías en el largo plazo. Por esta razón, todos los expertos en el tema coinciden en que la primera recomendación siempre será planear las sucesiones con alrededor de cinco años de antelación.

“Eso sí, el primer paso es tener una buena junta directiva, con miembros con experiencia, prudentes e independientes, que entiendan que elegir al presidente es su labor más importante”, agregó Montes.

En esta misma línea de pensamiento, Marcela Rocha, gerente de Advisory de Ernst & Young, dice que aunque los perfiles dependen de cada compañía y los objetivos que se tengan con el cargo, es importante tener una baraja de tres candidatos en línea de ascenso, en proceso de entrenamiento.

“El empalme con el directivo saliente debe empezar desde ese momento; no es algo que se logra en uno o dos meses. Es una cogestión, en la que el presidente actual empieza a delegar funciones al entrante”, agregó Rocha.

Además, Rakesh Khurana, profesor asociado de la Universidad de Harvard, recomienda en uno de sus artículos que se analicen los factores que podrían afectar el desempeño de la compañía, se establezcan una estrategia y unas metas y que, con base en ello, se defina al personaje idóneo para ocupar el cargo.

Por su parte, Duarte Ramos, gerente general de Hays, dice que este debe ser un proceso dinámico ya que “muchas veces, cuando se va a materializar la sucesión, la persona elegida para el cargo ya no es la idónea porque la realidad de una compañía puede cambiar rápidamente”. Por este motivo, recomienda evalúar frecuentemente a los candidatos que participan en el proceso de selección para ver si aún se ajustan a las necesidades de la compañía o si es necesario reevaluar las características que se buscan en el directivo.

RAZONES PARA EL CAMBIO

- Relevo generacional: cuando se acerca la hora de que el actual presidente se jubile, es momento de pensar cómo hacer el empalme con la nueva generación directiva.

-Transformación del entorno: muchas veces, hay perfiles que, aunque fueron exitosos en el pasado, ya no encajan con la nueva coyuntura de la compañía y hacen necesaria la transición. Por ejemplo, mientras algunas personas son excelentes en momentos de crisis, no pasa lo mismo en épocas de bonanza.

- Cambio de visión: los cambios estructurales que experimenta una compañía a lo largo de su historia también requieren, en algunos casos, que haya una evolución en el liderazgo.

LA DISYUNTIVA DE LAS COMPAÑÍAS FAMILIARES

Determinar si se contrata a un profesional externo o se sigue con miembros de la familia: la gran incógnita.

En las empresas de carácter familiar, la sucesión es un arma de doble filo: por un lado, se debe velar por la continuidad del negocio mientras que, por el otro, se cuida la unión de la estirpe. Un tema bastante complejo, especialmente cuando se aunan egos y temor al cambio en el mismo contexto.

Además de los consejos habituales, lo primero que los expertos recomiendan en una sucesión empresarial de este tipo es priorizar la sostenibilidad de la compañía antes que los intereses particulares de los miembros del núcleo, un tema que trasciende las herencias y se relaciona íntimamente con la sostenibilidad de la organización.

En este sentido, es básico que la compañía tenga, desde mucho antes, ordenado su conocimiento e implemente procesos y rutinas organizacionales que le permitan tener continuidad cuando el fundador no esté al frente.

Al momento de realizar la sucesión, la principal disyuntiva en las compañías de este tipo consiste en si es o no mejor nombrar a un miembro de la familia en el cargo o elegir a un profesional externo. Después de todo, diversos casos en diferentes sectores evidencian que la sangre no siempre es el mejor criterio de selección.

En este punto, los expertos coinciden en que no hay una respuesta estándar. De hecho, un estudio realizado por la firma española SMC Consultores encontró que en ambos casos hay posibilidades de obtener mucha rentabilidad, pues la familia solo determina el 5 por ciento del éxito que tiene una empresa familiar.

De este modo, la principal recomendación es evaluar, en el largo plazo, si el plan de vida y carrera de los posibles sucesores en la familia coinciden en aquello que la organización necesita.

De nuevo, ninguna respuesta es correcta y depende de la visión del negocio que se tenga y de la capacidad y el compromiso de los candidatos. Eso sí: un punto que no se puede negociar en los perfiles es la capacidad de liderazgo.

Un caso de éxito local lo constituye Eforcers, una compañía que se especializa en acompañar a las empresas a adoptar soluciones tecnológicas de negocios. En su caso, la respuesta fue sencilla: Alejandra Cifuentes, hermana de la gerente que se retiraría, asumiría el cargo.

Según Cifuentes, cuando se definió el perfil “se pensó en una persona comprometida ciento por ciento con la organización, que conociera a fondo el negocio y compartiera la misión de la compañía”.

Según dice, lo más complejo en su caso fue aprender a trabajar fuera de una estructura burocrática, pero para ella ha sido de gran utilidad tener a la antigua gerente liderando el área comercial de la empresa.

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