Miembros de junta: aliados en la estrategia de las compañías

Las empresas deben considerar la renovación de su máximo órgano de decisión, acorde a los pasos que da la empresa.

Hay crisis de líderes que sucedan a los CEO de las empresas.

Fabián Echeverría destaca también la necesidad de que los miembros de junta se integren a los grupos de interés para fortalecer la comunicación.

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agosto 14 de 2016 - 10:21 a.m.
2016-08-14

Así como se planea la estrategia de negocio a 3 ó 5 años, una compañía también debería considerar planear el perfil de los miembros de su junta directiva, ajustado a los pasos que dé la organización.

Así lo plantea Fabián Echeverría, socio de KPMG en Colombia, al analizar la situación de este órgano de decisión de la compañía, a propósito de un estudio global que reveló la firma consultora.

El estudio incluyó a cerca de 2.300 personas entre directores y altos ejecutivos de 42 países de diferentes sectores, los cuales fueron consultados acerca de la composición de las juntas directivas en sus empresas.

En efecto, uno de los hallazgos en Colombia es que el 88% de los entrevistados ve como prioridad la importancia de la alineación del talento de los miembros de la junta directiva con la estrategia de la compañía, tanto a corto como largo plazo.

Para Echeverría “este se convierte en un factor clave, donde se resalta la importancia de los directivos y su rol frente a diferentes aspectos: desde el ambiente competitivo, hasta los cambios en la tecnología y las posibles variaciones de modelo de negocio en la compañía”.

El experto considera que no muchos piensan estratégicamente sobre su máximo órgano de decisión.

Se requieren miembros con capacidad de direccionar estratégicamente la empresa y eso significa opiniones directas de enfoque. Retar la propuesta estratégica que hace la administración sería el primer valor que se esperaría de la junta directiva.
Si la expectativa es en torno a una transformación, se debe buscar una junta que ayude en ese viaje.

“Tienen dificultades en tener una buena composición y eso es porque no existe esa visión, ni interés de fortalecerla. Ese fortalecimiento puede llevar al éxito más fácil por la experiencia que ellos puedan traer y por la conexión que ellos puedan tener con mercados y con reguladores”.

A su juicio, es necesario que la compañía analice cómo puede sacar mayor provecho a todos los conocimientos que tienen las personas que integran la junta.

El socio de KPMG en Colombia dice que el estudio evidencia la dificultad de encontrar unos buenos miembros de junta.

Ante esta situación, indica que eso genera una inquietud central y es cómo hacer para atraerlos. Y Echeverría, desde su perspectiva, estima que es necesario considerar si esta actividad debe ser una profesión y que se compense más.

En ese orden de ideas, el experto no está a favor de altos ejecutivos que están en junta directivas y, paralelamente, se desempeñan en otras compañías.

“Tienen mucho más que un rol y eso los limita en cuanto al aporte que pudieran hacer. Esto debería ser una profesión

Para tener un buen rol como miembro de junta directiva se requiere dedicar más tiempo, es la recomendación final del experto.

Igualmente, destaca la necesidad de que los miembros de Junta se integren a los grupos de interés para fortalecer la comunicación.

FALTAN MEDICIONES PARA EL DESEMPEÑO

En la mayoría de casos el desempeño de las juntas directivas se puede mejorar y la propuesta de KPMG abarca, además de la alineación con la estrategia, tres aspectos que, internacionalmente o en Colombia, deben trabajar.

El primero es entender que la junta directiva es parte de la administración y como tal debe proyectar sus propias metas y objetivos y debe tener la capacidad de evaluarse y evolucionar.

La administración debería fijar unas reglas de juego claras para buscar la mejor junta directiva, definir que sea una combinación de experiencia, de juventud, de liderazgo, de ganas de transformar y cambiar la organización.

Fabián Echeverría, socio de KPMG en Colombia, asegura que, por lo general, se percibe que las juntas directivas están muy arriba y es muy difícil hablarles de ‘tu a tu’. Debiera romperse ese paradigma, agrega.

En ese ejercicio de definir reglas de juego claras, debe establecerse cómo medir el desempeño de la junta directiva y cómo establecer un proceso formal de evaluación.
Esto debe permitir que en el caso de que un miembro de junta directiva registre un mal desempeño, de manera tranquila y directa se le pueda manifestar que no cumplió las expectativas.

“Ese diálogo no se da porque no existen los canales de comunicación fuertes en ese sentido, ni se han establecido protocolos que permitan llegar a ese nivel” indica Echeverría.

El protocolo como tal ayudará a esa comunicación que no es fácil porque son personas de alto nivel, explica el experto, quien dice que esa decisión podría venir del presidente de la Junta o de sus integrantes, según lo que establezca el esquema de evaluación.
Los otros actores llamados a poder cumplir con esa tarea serían la misma administración o un tercero que mire ‘los toros desde la barrera” y pueda presentar un balance de la gestión de los integrantes del organismo.

Fabián Echeverría destaca también la necesidad de que los miembros de junta se integren a los grupos de interés para fortalecer la comunicación.

A su juicio, si no se da un alto nivel de relacionamiento con los sectores que tienen que ver con el quehacer de la empresa, difícilmente toda esa experiencia que se agrupa en una sesión de cuatro horas, o un día cada mes, se podrá adoptar en la organización.

Para KPMG a medida que el papel de los miembros de las juntas siga evolucionando, las expectativas frente a temas de liderazgo, evaluación, diversidad, conocimiento tecnológico serán cada vez más críticas para ayudar a las empresas a un mejor posicionamiento a futuro.

congom@portafolio.co