Nicanor, en sus propias palabras

El empresario antioqueño, fallecido el fin de semana, relató a ‘Revista Portafolio’ en el 2013, aspectos de su trayectoria profesional y explicó el origen del poderoso Grupo Empresarial Antioqueño.

El empresario antioqueño es protagonista de la historia empresarial del país. Aquí, cuando fue condecorado por la Andi.

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El empresario antioqueño es protagonista de la historia empresarial del país. Aquí, cuando fue condecorado por la Andi.

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marzo 17 de 2015 - 12:55 a.m.
2015-03-17

El fin de semana falleció el líder empresarial Nicanor Restrepo Santamaría, quien fuera cabeza del Grupo Empresarial Antioqueño (GEA).

Por considerarlo de importancia, reproducimos la entrevista publicada en Revista Portafolio en el 2013, cuando recibió el galardón a la Vida y Obra, el máximo reconocimiento que se otorga en los Premios Portafolio.

Cuando uno comienza a trabajar se fija metas, pero las cosas se van dando de otra manera. ¿Cómo fue su caso?

La vida profesional lo va acomodando a uno. Cuando concluí la universidad, por ejemplo, una de las cosas que nunca imaginé era trabajar en una compañía de seguros y lo terminé haciendo durante mucho tiempo.

Cuando uno finaliza la universidad tiene proyectos que son de corto o mediano plazo. En la vida profesional se van presentando oportunidades que lo cambian de terreno. Por ejemplo, como ingeniero que soy, pensaba que las funciones de producción tenían la prioridad, y lo primero que ocurrió fue que terminé trabajando en mercadeo, luego en un banco, después en una urbanizadora y así, para finalmente llegar a los seguros, tras una temporada muy corta en la vida pública en la Gobernación de Antioquia.

Pero existe la potestad de decir 'no' a ciertas oportunidades profesionales...

Por supuesto, es una de las lecciones que aprendí. Para mí fue muy importante haber tomado decisiones pensando en el servicio civil. Por ejemplo, yo pasé de trabajar en una corporación estadounidense (Celanese) a trabajar en la Caja Agraria con un salario que era el 60 por ciento del que tenía.

¿Y por qué lo hizo?

Me parecía que era una empresa que tenía más proyección social. Mi padre nos educó en un esquema de vida alejado de los bienes materiales, el poder, el dinero y la gloria; entonces, ese tipo de cambios eran muy fáciles. Considero que una persona que ha podido estudiar, que ha nacido en hogares donde no le faltó ni la salud, ni la alimentación, ni el afecto, es una privilegiada, y creo que tiene una deuda social que debe restituir.

No es usual ir al sector público y regresar al privado. ¿Hay reticencia hacia esto?

Hoy se ha acentuado la resistencia que tienen muchos jóvenes al sector público por los enormes riesgos jurídicos que corren las personas. Eso es una equivocación; además, hay gente que cree que el servicio público no tiene la calidad profesional que se imagina hay en el sector privado, y no es así.

En Colombia, desde los años 70, empezó a aparecer una clase profesional especializada en lo público, con lo que hubo una separación muy marcada con lo privado. Antes era normal que una persona fuera y viniera, y viceversa, lo cual no está mal, pero ahora se habla tan peyorativamente de esa 'puerta giratoria'. El servicio público es una espectacular escuela, tengo la impresión de que se trabaja más que en el privado. Igualmente, tiene un ingrediente que es la satisfacción de haberle podido ayudar a alguien que uno no conoce.

¿Qué es fundamental para avanzar en los negocios de conocimientos?

Para mí es muy importante reconocer las limitaciones que uno tiene, no solo las de su personalidad, sino las del conocimiento. Hay que hacer un esfuerzo para resolverlas y superarlas, hay que estudiar y leer, enriquecerse con las opiniones de los otros. También, hay que rodearse, cuando se llega a una posición de dirección, de personas con mejor calificación académica e intelectual que uno. La orquesta necesita un director, pero sin buenos intérpretes no tiene manera de sonar.

Usted participó en la creación de lo que se conoció como el Sindicato Antioqueño, que según entiendo es un nombre que no les gustaba mucho. ¿Cómo surgió?

Ese nombre fue acuñado por Humberto López, periodista de ‘El Colombiano’. Se le llamó así por extensión, a raíz de una situación coyuntural muy fuerte.

Hablo de los años 70, en los que no había mayor regulación en el mercado de valores, las transacciones eran muy rústicas, simplemente empezabas a ofrecer en la bolsa por una acción, y no había límites. El volumen de las sociedades grandes antioqueñas en el mercado era casi del 80 por ciento.

Aparte de eso, empezaron los movimientos especulativos en EE.UU. y Europa. En Colombia hubo entonces una moda, que era adquirir una empresa muy apalancada y sin mayores restricciones. Era muy fácil comprarlas porque los accionistas habían seguido un régimen de soledad fiscal y de rentabilidad muy grande. Empezó así una demanda por ciertas acciones, que en el caso de Medellín comenzó en la industria de las gaseosas y luego sucedió con otros sectores.

Entonces, los que manejaban las empresas antioqueñas (yo llegué cuando la batalla ya iba por la mitad) pensaron: ‘alguien se puede quedar con esto muy fácil’, y dijeron: ‘hoy por ti, mañana por mí’. Se juntaron para defenderse, comprando acciones el uno del otro cuando eran atacados por compradores externos. Se dijo que eso era un sindicato, pero de empresarios, y así se quedó. Sin embargo, el nombre tenía connotaciones negativas, sobre todo en el exterior.

Cuando llegué, la gente ya jugaba su partida. Por ejemplo, el grupo que hoy se llama Nutresa, que estaba en un equilibrio precario, terminó siendo controlado por el Grupo Suramericana, que es la cabeza de todo esto, de manera que a mí me tocó hacer la última parte de la tarea y, fuera de eso, hacer un poco las paces, porque cuando esto ocurre, aparte de los efectos administrativos, también se crean efectos pasionales.

Pero siendo Suramericana el inversionista institucional terminó siendo la cabeza del Sindicato…

Claro, además por efecto del manejo de sus reservas pasó a hacer lo que tienen que hacer las compañías aseguradoras. Suramericana era accionista, en menor grado, de muchas de estas empresas, como Postobón o Coltejer.

¿Ustedes querían estar en todo o ya tenían lineamientos?

Nacimos con una diversidad tremenda: teníamos textiles, comercio, bancos, aseguradoras, inmobiliarias, cementos, alimentos… Era un origen multirracial y con tendencia a diversificarse. La parte internacional también la empezamos a recorrer.

¿Se cometieron muchos errores?

Por supuesto. Eso de que ‘el que mucho abarca poco aprieta’ es verídico en los negocios. Hubo ciertos sectores en los que siempre dijimos ‘no’, por ejemplo los medios de comunicación por una condición filosófica, y en lo que en EE. UU. llaman las industrias del pecado; no obstante, teníamos hoteles.

¿Por qué llegaron a los hoteles? 

Entre otras cosas, arribamos, como llegan en los pueblos los empresarios: cuando no hay un hotel, ponen uno. En Medellín había un hotel muy malito que todavía existe, el Nutibara, e hicimos uno casi que por necesidad, el hotel Intercontinental. Recuerdo, también, que en el gobierno de César Gaviria, él me llama y me dice: ‘te voy a pedir un favor, no me puedes decir que ‘no’. Tienes que comprar el hotel de Pereira porque se lo quiere quedar la mafia’. Llevé esa petición a la junta directiva, y se aceptó. Hay cosas que cambian el entorno empresarial y se vuelven una camisa de fuerza en pro de la sinergia. En todo caso, sí cometimos muchas equivocaciones, la más visible fue Paz del Río, que fue un error bien grande y muy costoso.

Y más allá de los detalles, ¿qué lecciones dejan esas equivocaciones?

Hay ciertas decisiones que se toman a la fuerza y se convierten en una especie de ‘Cruz Roja’, que no se pueden devolver, porque resulta que hay 8.000 familias que viven de eso. Se equivoca también por error de visión. En el caso de Paz del Río, estábamos seguros de que la construcción iba a ser un sector muy dinámico en el país, pero no contábamos con la competencia que iba a llegar y con unas deficiencias estructurales muy costosas y dificilísimas de resolver. En el momento en que entramos, era una empresa con mucha caja y tenía un horizonte muy bueno, la analizamos y resultó que no, y cuando uno se monta en eso, es muy difícil bajarse.

Ustedes sufrieron el narcotráfico en Medellín. ¿Cómo fue esa etapa?

La coraza de lo que hoy se llama Grupo Empresarial Antioqueño se creó para protegerse de los inversionistas legales, pero nunca de los dineros criminales.

Sin embargo, sirvió para protegerse de unos y de otros en el momento de la expansión de la economía criminal. Puede que hayan comprado acciones en la bolsa, pero nunca tuvieron significación o representación.

Recuerdo que alguna vez me encontré a Jacobo Arenas en La Esperanza y me dijo: ‘nosotros tenemos acciones en las empresas en las que usted trabaja’. Le contesté: ‘deje de ser mentiroso. No me sé la lista de accionistas de memoria, pero le garantizo que no tienen, y sí hay, no son de ninguna manera significativas’.

En resumen, parte de lo que hizo se convirtió, de manera imprevista, en una protección ante la penetración de esos capitales criminales, pero permitió, además, reforzar unos códigos de conducta empresarial absolutamente precisos en el sentido de las transacciones. 

¿Eso hizo muy azarosa la vida empresarial y la cotidiana?

Por supuesto. La gran mayoría de los gerentes de estas empresas son, para utilizar una palabra agraria, mayordomos. Y lo que pasa en una empresa familiar en la que el mayordomo se va es que consiguen otro. Pasamos de manejar nuestros carritos a montarnos en vehículos blindados y a tener escoltas. Todo se volvió muy complicado y los que nos quedamos no lo hicimos por valientes, sino por ausencia de alternativas. Si a mí me daba miedo manejar Suramericana, por más que me extrañaran mis jefes, al día siguiente venía mi reemplazo. Aparte de eso, las empresas estaban en crisis, tampoco era fácil el ciclo económico.

¿Y por qué? 

Hubo varios factores. Por un lado, la estructura de propiedad permitida, es decir, retener una parte muy importante del resultado. Nunca, estas empresas repartían por definición más del 70 por ciento del resultado, y todas ellas tenían un control interno en el grupo, muy próximo al 60 por ciento de la propiedad. También fue la época de la apertura, que se convirtió en un gran riesgo y en una gran oportunidad, y así lo vimos. Éramos unos empresarios muy territoriales. En el año 80, por ejemplo, los ingresos del Grupo significaban más o menos el 0,5 por ciento del PIB, hoy son alrededor del 7 u 8 por ciento. En los años más grises del crecimiento, ‘salimos por el barrio’ a conseguir aliados internacionales. 

¿Por qué lo hicieron?

Encontramos que era una manera de adquirir tecnología, transferir conocimiento, abrir las oportunidades de negocios. Me atrevería a decir que, en conjunto, más del 25 por ciento de lo generado se da por fuera de Colombia.

¿Es duro desprenderse de algunas de las ‘joyas empresariales de la corona’?

Sí, creo que es lo mismo que ocurre con la vida personal. Cuando hay circunstancias que lo exigen, hay que vender los escaparates de la abuela, ya sea porque no caben en la casa o porque se necesita el dinero. Uno se encariña no solo con las empresas, también con su gente.

Usted también ha tenido una activa participación en la búsqueda de la paz… 

La participación en varios de los muchos procesos que se han hecho con las Farc para buscar una salida política al conflicto es, básicamente, por mi convicción absoluta de que la solución llegará por esa vía. Ojalá sea en esta ocasión. 

¿Cómo ve a Colombia?

Soy un optimista. Aunque hemos hecho muchísimos progresos en varios campos, tenemos tareas pendientes. En equidad, por ejemplo, se está haciendo un esfuerzo muy grande por avanzar, proyecto que hay que llevar con la mayor responsabilidad común. Tenemos también una deuda muy grande en materia de infraestructura, estamos a principios del siglo XXI con una estructura que, para muchos efectos, está a finales del siglo XIX. 

También tenemos una deuda con la justicia muy importante, ya que tiene que ser la herramienta más vigorosa de nuestra sociedad. Otra tarea en la que se está avanzando es educación, donde hay muchísimos desafíos que, de ser superados, nos llevarán a una sociedad mucho más incluyente, equitativa y próspera.

¿Cómo es la vida después del retiro laboral?

Uno debe tener la suficiente sinceridad para saber que el almanaque corre y uno se envejece. La vida adulta de las personas mayores bien vivida es maravillosa. Es una etapa rica para restituir lo que uno ha recibido, para trabajar por la sociedad, en educación. Es también una época maravillosa para reencontrarse familiarmente con sus afectos. Es muy importante, tras la jubilación, que el tiempo que le dé a uno la vida se convierta en un gran activo. Cada quien verá cómo lo emplea.