Peligroso fetiche corporativo de la gestión de crisis

El buen liderazgo significa evitar el problema antes de que este se origine. El líder nunca permite que una grave crisis se desperdicie.

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Las crisis requieren acción y, después de arrasar con la empresa, a veces dejan tierra fértil para que crezcan ideas novedosas.

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Portafolio
mayo 27 de 2017 - 10:46 a.m.
2017-05-27

El reciente ataque cibernético denominado ‘WannaCry’ sumió a organizaciones como el Servicio Nacional de Salud del Reino Unido, FedEx, el Ministerio del Interior de Rusia, Renault, Telefónica, Hitachi y PetroChina en diferentes grados de crisis.

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Pero el incidente también liberó otra mutación de una virulenta cepa del pensamiento gerencial: la que asegura que una crisis es siempre una oportunidad.

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¿Para quién? Principalmente para los ejércitos de consultores. El ataque del “ransomware”, o programa de secuestro, por ejemplo, fue una “llamada de alerta global” para que las organizaciones refuercen su seguridad cibernética, comentó el director de Sophos, una compañía de seguridad cibernética que está experimentando un aumento en el precio de sus acciones.

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Cuando Rahm Emanuel, el jefe de gabinete de Barack Obama, anunció que los líderes “nunca deberían dejar que una grave crisis se desperdiciara”, él estaba parcialmente en lo cierto. Las crisis requieren acción. Ellas concentran las mentes, disipan las trivialidades y, después de arrasar con la organización, a veces dejan detrás tierra fértil para que crezcan novedosas ideas.

Las crisis también requieren un sólido liderazgo. Recientemente entrevisté al presidente de una multinacional controlada por inversionistas envueltos en una discordia. La compañía había sufrido los efectos de un escándalo mientras intentaba completar un vasto cambio estratégico. “Mantener todo eso en orden y no perder el impulso mientras se aborda la crisis a medida que se desarrolla es un enorme, enorme reto”, él me comentó.

Aquí es, sin embargo, donde el impulso de convertir las crisis en fetiche toma las riendas. La ficción y las teorías del “gran hombre” de la historia implican que la adversidad engendra héroes. La tentación de los heroicos líderes futuros es reformular un evitable fracaso de gestión como una catástrofe natural. Ellos emergen del desastre como salvadores corporativos. Su destino es rescatar a la organización, restaurar la confianza y acabar consagrados en un respetuoso estudio de la Escuela de Negocios de Harvard.

Esto no es lo peor de todo. La vida media de las crisis corporativas sin duda se ha reducido, ayudada por los medios de comunicación social. Sólo basta con preguntarle a Oscar Munoz, el director ejecutivo de United Continental, cuánto tiempo tuvo para reaccionar ante un vídeo en línea de un pasajero que estaba siendo arrastrado de uno de los vuelos de su aerolínea en abril. Al mismo tiempo, los especialistas en gestión de crisis están interesados en fomentar una nerviosa sensación de constante incertidumbre.

Esta incertidumbre se multiplica con el contagioso concepto de “disrupción interminable” y la fascinante idea de que todos los retos representan oportunidades. Poco después, los gerentes suponen que deben fomentar una sensación de crisis para lograr cualquier resultado. Casi siempre están equivocados. Tácticas como ésas debieran reservarse para dos situaciones específicas.

Una es cuando una compañía se ha vuelto peligrosamente presumida. Stephen Elop, el director ejecutivo de Nokia, recibió críticas por su desafortunado esfuerzo de corregir el rumbo, el cual comenzó con el notorio memorando de la “plataforma petrolera en llamas” de 2011, dirigido al personal, que describía los problemas que enfrentaban. Pero, tal y como lo atestigua el rápido deterioro posterior del negocio de los dispositivos, su sentido de urgencia no era inapropiado.

Una segunda situación que amerita invocar una respuesta ante una crisis es una verdadera emergencia no anunciada, en cuya ocasión es probable que los líderes tengan que abandonar los cuidadosos preparativos e intentar darle sentido a la ambigüedad, alterando sus planes a medida que cambien las circunstancias.

Ciertas investigaciones recientes han examinado, por ejemplo, cómo el superintendente de Daini — la instalación hermana de la afectada planta nuclear de Daiichi en Fukushima — desactivó de manera segura sus reactores después del tsunami de 2011, tanteando su camino hacia el logro de soluciones con su equipo.

Simplemente ‘arrojarle granadas’ al personal que está trabajando normalmente es deliberadamente disruptivo. La táctica me recuerda el episodio de la edición estadounidense del programa “The Office” en el que Dwight, el vendedor superintenso, pone a prueba el conocimiento de los procedimientos de seguridad contra incendios del grupo al encender un fuego verdadero, sembrando pánico y confusión.

Aimee Groth escribió recientemente sobre su experiencia trabajando dentro del desafortunado Downtown Project que estableció en Las Vegas Tony Hsieh, el fundador de Zappos, la compañía minorista de calzado. Ella afirma que él contrató y financió a líderes inexpertos, basándose en que un ambiente experimental produciría innovación. De hecho, ella escribió, “el caos fue normalizado”.

Del mismo modo, el inflar el impacto de simples contratiempos no sirve ningún propósito positivo. Un director ejecutivo me comentó que él pensaba que las auténticas crisis internas se producían alrededor de una vez cada 15 años.

Eso parece estar bastante acertado. No todas y cada una de las partidas de personal de alto nivel, de las fallas en el logro de metas de ventas o de los incidentes económicos pasajeros deben interpretarse como una pesadilla existencial.

Los líderes deben permanecer alertas ante un posible desastre, pero también deben estar conscientes de que el fetiche de la crisis es una fácil excusa para los fracasos autoinfligidos, tales como no proporcionar los recursos y el apoyo adecuados para defenderse de un ataque cibernético.

El mismo presidente que entrevisté también elogió a la junta directiva de Royal Dutch Shell por ayudar a la compañía a sobrevivir el escándalo de 2004 relacionado con la divulgación de información errónea en cuanto a reservas de petróleo después de que sus altos ejecutivos se fueran. Esto, él me dijo, representaba un buen ejemplo de liderazgo efectivo.

Es cierto, pero yo habría considerado a los directores de Shell mucho más eficaces si hubieran evitado la crisis en primer lugar.

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