¿Cómo preparar a sus empleados para el ascenso?

La selección externa del reemplazo en un cargo estratégico puede ser incierta. La empresa debe procurar que los líderes surjan de su propio personal. Para ello, hay que identificar y acompañar a quienes tienen potencial.

Las organizaciones deben tomar riesgos para contribuir al crecimiento personal de sus miembros.

Shutterstock

Las organizaciones deben tomar riesgos para contribuir al crecimiento personal de sus miembros.

Empresas
POR:
junio 20 de 2015 - 01:01 a.m.
2015-06-20

La alta rotación del personal y las aspiraciones de crecimiento profesional les ponen más de un reto a las organizaciones que se quieren quedar con los mejores para ‘dar la batalla’ por el mercado y ser más competitivas.

Uno de estos retos es tener una especie de ‘semillero’ de líderes que a futuro puedan suceder a quienes deben llevar las riendas.

No basta con ‘ponerle el ojo a quien tenga potencial’ porque hay que prepararlo. De no hacerlo, ese talento puede resultar desaprovechado o frustrado.

Ignacio Gagliardi, director de consultoría para Colombia y Ecuador de Hay Group, explica que el nivel de preparación de sucesores para cargos críticos de liderazgo es del 49 por ciento en Latinoamérica, según un estudio de la firma.

Cuando se trata de las mejores empresas de la región el porcentaje aumenta al 72 por ciento, alineado con lo que ocurre entre las mejores organizaciones del mundo.

En el caso de la media para Latinoamérica, Ignacio Gagliardi dice que no tener sucesores listos debe ser motivo de preocupación para la otra mitad que no trabaja en lo que en el mundo del talento se llaman planes de carrera.

“Si yo soy el gerente de una empresa, mi preocupación debería centrarse en dos cosas, en un entorno en el que las personas quieren moverse: dar oportunidades de crecimiento interno para que no se vayan a la competencia y asegurar tener, por lo menos para los cargos críticos y estratégicos de la compañía, los sucesores listos”.

El experto señala que el cargo crítico se define en función de lo que sea importante para la estrategia. Por ejemplo, si la meta es crecer en el exterior por adquisiciones, el talento crítico es el de quienes comandan esas operaciones, porque impactan directamente la estrategia.

Además, la escasez del recurso humano en una tarea especial también se considera un cargo crítico.

Hay Group sugiere a los presidentes trabajar en forma anticipada y planificada.

Ignacio Gagliardi señala: “La preocupación principal por tener sucesores es del presidente de la empresa. Hemos pasado por muchas compañías en las cuales es el presidente el que pide ayuda porque pasa por una mala experiencia, como la renuncia de tres de sus siete vicepresidentes, y se da cuenta de que no tenía listos sus sucesores”.

Desde la perspectiva de los colaboradores, esta situación se evidencia cuando llega una persona externa a asumir un cargo, con los cuestionamientos propios de si no habría alguien de ‘la casa’ que pudiera ser promovido.

Incluso, en algunas firmas colombianas los directivos de primera línea tienen entre sus funciones trabajar por perfilar a quienes los pueden remplazar en el futuro.

El punto de partida para el diseño de un plan de carrera es que las organizaciones inviertan en diagnosticar las características de los líderes potenciales.

Esas características están relacionadas con competencias gerenciales, estilos, trayectoria profesional, desempeño en los últimos años y tener potencial de crecimiento.

Esta última variable es importante porque algunas personas tienen todas las características, pero al medirlas se puede detectar que han llegado al tope de su capacidad.

¿Qué hacer con los que aspiran y no encuentra el ascenso?

Para el directivo de Hay Group, encontrar personas que quieran seguir creciendo y que tengan esa actitud es algo positivo y es una señal de que la persona tiene potencial.

Sin embargo, recomienda no generar falsas expectativas. Hay que decirles qué posibilidades reales tiene la persona en la organización.

La capacitación y la intención de que el colaborador siga creciendo es un factor que, bien manejado, puede interpretarse como un reconocimiento de la empresa al trabajador.

De hecho, anota el experto, existe un error conceptual en la gente que piensa que las principales causas de la desmotivación o la frustración de las personas son salariales.

“Nuestras encuestas muestran que lo que más desmotiva es el tipo de liderazgo, si existen oportunidades de carrera dentro de la organización, pero también si tienen oportunidades de aprender dentro de su cargo. Lo salarial viene después”, anota.

En el análisis, la compañía menciona desvíos potenciales que pueden bloquear un plan de carrera, por actitudes individuales y, ocasionalmente, por complicidad organizacional. Entre esas actitudes se menciona el interés en resultados de corto plazo, cuando es necesaria una perspectiva más amplia y de largo plazo.

Tampoco ayuda ‘perfeccionar la perfección’, porque entorpece la entrega a tiempo y la eficiencia en costos.

La falta de autocontrol y el egocentrismo son otros inconvenientes, al igual que ser muy afiliativo porque puede mostrar tendencia a evitar conflictos.

NO SOLO DIAGNOSTICAR

Las altas inversiones en diagnosticar no son suficientes si no se avanza en el desarrollo de exitosos planes de carrera.

“En general –dice el ejecutivo de Hay Group–, las personas no somos expertas en esos temas, entonces necesitamos que alguien se siente con nosotros y nos explique esa foto, que nos la ayude a interpretar y nos asesore para armar nuestro plan de desarrollo, sobre todo si es por primera vez”.

Diseñado el plan de carrera, viene el desarrollo del programa de mejora con herramientas, con el fin de que las evaluaciones periódicas arrojen avances.

“Las empresas gastan mucho en diagnóstico y no invierten tanto en el desarrollo de esas habilidades”, insiste Gagliardi.

Hay Group tiene aplicaciones tecnológicas que permiten que los ejecutivos lleven, ejecuten y cumplan el plan de carrera desde sus tabletas o desde sus celulares.

CÓMO LLEGAR A ‘DIAMANTES OCULTOS’

En su análisis, Hay Group propone cinco pasos para identificar y gestionar el potencial.

1. Saber lo que necesitamos de la gente

Utilice la estrategia para definir los comportamientos y cualidades que necesita de la gente y qué roles son más cruciales para esa estrategia, luego concentre sus esfuerzos de selección y desarrollo en esos roles, comportamientos y cualidades.

2. Identificar el potencial a largo plazo por factores de crecimiento y no por aptitudes específicas del puesto o desempeño pasado

Se deben considerar las características del potencial a largo plazo: pensar más allá de los límites, el equilibrio emocional, la comprensión social y empatía, la curiosidad y la disposición para aprender.

3. Potencial: ¿para qué?

No se puede confundir el desempeño con potencial, o potencial con aptitud para el ascenso. Ser una ‘estrella del desempeño’ es un estado pero no un rasgo permanente ni garantiza aptitud para el ascenso. Pensemos a fondo en qué es lo que se necesita exactamente en el siguiente rol y si el candidato funciona.

4. Cumplimiento del potencial

Promover altos potenciales o hacerlos rotar no es suficiente. Necesitan atención a su desarrollo para garantizar que su promesa se haga realidad. Las organizaciones deben tomar riesgos para contribuir al crecimiento personal de sus miembros, promoviendo el desarrollo a través de oportunidades como extensión de carrera, y entrenamiento. Evitar desvíos de las carreras debe ser parte de la responsabilidad de los gerentes, no simplemente de recursos humanos.

5. Crear sistemas propicios para la gestión efectiva del talento.

Los procesos deben ayudar a encontrar y promover ‘diamantes ocultos’, y deben existir mecanismos que inyecten datos objetivos en los procesos de toma de decisiones para alcanzar el mejor despliegue posible del talento. Con buenos sistemas de talento, las organizaciones pueden garantizar que sus miembros cumplan su potencial y, al hacerlo, contribuyan al éxito corporativo. Estos sistemas también requieren alinearse con otros, como la estrategia de compensaciones.

congom@portafolio.co