Avianca dice que no busca socio para sanear su deuda y definió sus cuatro frentes estratégicos

Hernán Rincón, presidente de la aerolínea, habla del plan de acción: renovación de flota, revisión de costos, análisis de rutas y búsqueda de socio.

Hernán Rincón, presidente de Avianca.

Hernán Rincón, presidente de Avianca.

Rodrigo Sepúlveda

Empresas
POR:
Portafolio
junio 27 de 2016 - 11:03 p.m.
2016-06-27

Desde su llegada a la presidencia de Avianca, a comienzos de abril pasado, hasta hoy, Hernán Rincón, expresidente de Microsoft para América Latina, no ha parado literalmente de volar. Y no es que haya tenido que viajar mucho, sino que la dinámica del negocio hace que la compañía esté en permanente movimiento.

Rincón habló con Portafolio sobre la coyuntura y el futuro de la empresa.

¿Cómo va el aterrizaje en Avianca?

Llevo 10 semanas que parecen 10 meses. Eso de cambiar de industria y de empresa no es fácil. He estado en un aprendizaje acelerado, que empecé antes de llegar acá. Estuve un mes leyendo sobre la industria y la empresa.

Al principio me quería tomar 100 días para aprender, pero eso no fue posible.

El primer día me pusieron sobre la mesa cosas buenas y algunas sorpresas positivas. Por ejemplo, encontré un posicionamiento de marca muy fuerte de la compañía no solo en Colombia, sino en todos los sitios donde volamos, incluyendo Centroamérica. En Colombia más o menos lo percibía, pero yo no sabía que eso mismo pensaba la gente en Brasil y en Centroamérica.

Por otro lado, encontré que el impacto de la devaluación, el aumento de la inflación en Brasil y en Colombia, así como la desaceleración económica de toda América Latina, están teniendo un impacto mayor del que yo esperaba.

A la luz de esas turbulencias, ¿cómo están ajustando el rumbo?

Hay cuatro cosas que estamos haciendo. La primera es que decidimos renegociar con Airbus el momento de la entrega de la flota que tenemos con ellos. Hay más de 100 aviones pendientes, los contratos están firmados desde hace tiempo y la idea es agregar más y reemplazar los más viejos. Uno de los criterios es mantener los más altos estándares de seguridad y confiabilidad.

Hoy por ejemplo, la flota tiene menos de seis años, de unos aviones que están diseñados para 20 o 30 años. Uno de mis primeros viajes estando con la compañía fue ir con nuestro vicepresidente financiero a Toulouse (Francia) a renegociar la entrega. No cancelamos ninguna compra, solo alargamos la entrega. Este año, por ejemplo, nos llegan cuatro aviones de Airbus y tres de Boeing y el próximo año nos llegarán más.
Hemos pospuesto las entregas para dar lugar a que América Latina se recupere económicamente. Eso nos dio la oportunidad de postergar una inversión de US$1.400 millones.

¿Qué otras cosas están haciendo?

Lo segundo es revisar todos nuestros costos para mejorar la eficiencia de la empresa.
Cuando la compañía se fusionó con Taca se dedicó a aprovechar todas las sinergias y lo hicieron muy bien. Y luego se inició un trabajo en materia de mejoramiento de la eficiencia, y para eso estamos utilizando tecnología.

La tercera medida consiste en analizar, con mucho cuidado, todas las rutas para saber a dónde debemos volar más o en dónde incursionar con el servicio. Tenemos un vuelo nuevo a Cusco y hemos aumentado las frecuencias a Argentina, Santiago de Chile, Madrid, Barcelona y a Sao Paulo, Río y Los Ángeles, es decir, las rutas más largas que son atractivas para los pasajeros y rentables para la compañía. Y estamos considerando nuevos destinos en Europa. Hoy volamos a Madrid, Barcelona y Londres.

¿Qué otros destinos en Europa?

Estamos considerando Frankfurt. Este es un buen destino de conexión hacia el Medio Oriente. También estamos buscando nuevas opciones a los Estados Unidos.

¿Y cuál es el cuarto punto?

Estamos buscando un socio estratégico para la compañía. Y aquí tengo una anécdota. Yo ya había firmado el contrato de trabajo con Avianca, pero no estaba en Colombia, sino en Microsoft entregando mi anterior cargo, y un día me levanto y leo en el diario The Wall Street Journal un titular que decía: alianza estratégica entre Latam y American Airlines.
Entonces llamé de inmediato a Germán Efromovich y le dije: “yo no sé nada todavía de aerolíneas, pero creo que esto es relevante. Debemos alistar una respuesta a este anuncio”. Y empezamos a prepararnos. En el momento trabajamos con el Bank of América para buscar un socio estratégico.

¿Y qué buscan?

La Compañía está en pos de un socio estratégico con el ánimo de seguir creciendo y posicionándose en un entorno cada vez más competitivo y dinámico y así hacer frente a los retos que se puedan presentar para el conjunto de la industria aérea en Latinoamérica.

De darse, esta asociación estaría permitiendo a Avianca ofrecer una mejor conectividad a sus viajeros a través de una red de rutas más amplia, al tiempo que se mejorarían las oportunidades para la acumulación y redención de millas a los socios del programa de lealtad LifeMiles. Queremos ser más relevantes y fuertes en la región.

¿Cuántos son los interesados?

Yo creo que van a quedar entre cinco y siete que van a pasar a la siguiente etapa, que consiste en sentarse a conversar con ellos, presentarles nuestra compañía, las fortalezas y en qué áreas buscamos alianzas, para finalmente seleccionar dos firmas finalistas, y de esa manera se entrará en una discusión detallada que nos llevará a tomar una decisión en meses, no años, a encontrar el socio estratégico apropiado.

¿Qué hay de la versión que afirma que esto es una medida desesperada por el nivel de deuda de la compañía?

Es todo lo contrario. Avianca quiere consolidar su estrategia a través de la vinculación de un socio de industria que le permita incrementar su capacidad competitiva en el mediano y largo plazo.

La deuda es de largo plazo y a unos costos muy bajos comparativamente con otras empresas colombianas o Latinoamericanas.

En más de un 90% la deuda corresponde a inversiones en flota. Prevemos tener al cierre del 2016 una cobertura de deuda de casi 1,9 veces como proporción de la Utilidad Operativa (Ebitda) de la compañía, lo cual es un nivel saludable en el marco del desempeño del negocio.

La compañía no requiere, en sus proyecciones, de una capitalización extraordinaria para mejorar sus niveles de deuda.

En caso de cristalizar la vinculación de un socio estratégico, la empresa podrá acelerar la mejora en los indicadores proyectados para los años 2017, 2018 y 2019.

¿Ni tienen dificultades de caja?

No tenemos dificultades de caja. Estamos muy bien.

¿Cómo se explica el tema de la deuda?

Como parte del desarrollo normal del negocio, en los últimos tres años, Avianca ha tenido pagos de deuda por 390 millones de dólares al año, los cuales se han atendido y se siguen atendiendo sin contratiempo alguno.

Dichos pagos corresponden a aeronaves y obligaciones bancarias. El ritmo de deuda y su servicio está, por tanto, en línea con el crecimiento reciente en el número de pasajeros que la compañía ha venido registrando año tras año, lo que ha derivado en un incremento en el número de aeronaves.

¿Si Germán Efromovich no está vendiendo la mayoría de sus acciones, habría un cambio de socio minoritario?

Esa es una opción que vamos a considerar, si el socio estratégico quiere hacer una propuesta de inversión y lo hace, la vamos a considerar. No se ha decidido si se va a aceptar o no y tampoco es necesario hacerlo.

De los cuatro temas que mencionó, ¿cuál es el que más tiempo ocupa?

El primero ya está cerrado. El tema de rutas es permanente y lo revisamos cada semana.
Así que la alianza estratégica es el número uno, estamos construyendo la Avianca del futuro y por ello hay que escoger bien para lograr la mejor. Tenemos que estar preparados.

¿Para qué sirve haber estado en Microsoft en este negocio?

Los principios de los negocios son los mismos. El enfoque hacia el cliente, el servicio, es fundamental en cualquier industria. Y esto lo estoy reforzando aquí en Avianca, poniendo el pasajero en la mitad y construyendo todo lo demás en su experiencia como cliente.

El haber trabajado en una empresa con planes globales, da la perspectiva para pensar en cómo convertir a Avianca en una empresa global. Por ejemplo, ajustamos el perfil de las personas que queremos que vengan a trabajar con nosotros. Queremos contratar a los mejores del mundo. Por eso también la alianza que estamos buscando es global.

¿Qué espera ver de la compañía en diciembre?

Para ese mes la prioridad más importante es haber llegado a un acuerdo, así sea preliminar, con el socio estratégico, esto es lo que va a cambiar el futuro de la compañía.

¿Y en cinco años?

Tener una compañía de clase mundial, con base en América Latina que sirve al mundo.

Hernán Rincón

Presidente de Avianca dice que la compañía no requiere de capitalización para mejorar su deuda.

Rodrigo Sepúlveda/ Portafolio


INTEGRACIÓN CON BRASIL ES, SIN DUDA, UNA NECESIDAD PARA LA COMPAÑÍA

Rincón precisó que desde el punto de vista de largo plazo y de estrategia, hay pocas dudas de la necesidad de integrar a Avianca Brasil y Avianca Colombia, pues es difícil pensar en una aerolínea grande y poderosa que cubra América Latina y que no llegue totalmente a Brasil (que corresponde al 40%).

“Estamos considerando dos opciones: hacer una alianza estratégica entre Avianca Brasil y Avianca Holdings sin necesidad de fusionarlas, o hacerlas una sola empresa, pero esta decisión no se ha tomado”.

De igual manera, el nuevo presidente de Avianca, confirmó que la decisión depende quién es y cómo se alinearán con el nuevo socio. “Así como nosotros hemos hablado con nuestros posibles socios estratégicos, también lo está haciendo, en forma separada, Avianca Brasil”.

‘SI LA GENTE QUIERE VIAJAR A VENEZUELA, POR AHORA, AHÍ ESTAMOS’

El nuevo presidente de la aerolínea, Hernán Rincón, se refirió a la situación de la deuda de Venezuela y a la normal operación en este país.

De acuerdo con las cifras de Avianca, el saldo de la deuda del vecino país al cierre del primer trimestre de 2016 asciende a los 522 mil dólares.

Según los estados financieros, el cambio en el saldo en bolívares expresado en dólares está asociado a un efecto contable derivado de la tasa de cambio del bolívar venezolano que se reportó a 31 de diciembre de 2015.

“No se puede asociar el cambio en el saldo en bolívares al tiempo en el cual la compañía estima utilizar estos recursos dentro de la evolución normal de su operación en dicho país. Es de anotar que el efecto Venezuela está absorbido en la estrategia del negocio desde el 2014, cuando decidimos reducir nuestra exposición en ese país. Ese dinero no ha sido tenido en cuenta desde entonces y ninguna de las proyecciones de la compañía incluye dichos recursos”.

NORMALIDAD EN OPERACIONES 

Rincón aseguró que las operaciones como están hoy, van bien, “no estamos perdiendo dinero, si así fuera, mi obligación habría sido pararlo. Prestamos un servicio bueno a los empresarios colombianos y venezolanos, si la gente quiere viajar, por ahora estamos ahí.
El retiro de las otras compañías nos favorece un poco”.

Finalmente, el ejecutivo concluyó que “esto es un mercado muy dinámico, y siempre tenemos que estar preparados para reaccionar”.

Ricardo Ávila Pinto
Director de Portafolio