El principio de la ‘donut’ en las firmas: regreso al futuro

Alineamiento de las personas con los valores de la organización que comienza, se desarrolla y culmina, con un liderazgo que al final es servicio a las personas que conforman esa comunidad empresarial.

Uno de los factores que se mide en todos los índices de competitividad-país es el del desarrollo del capital humano.

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Uno de los factores que se mide en todos los índices de competitividad-país es el del desarrollo del capital humano.

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noviembre 18 de 2014 - 12:35 a.m.
2014-11-18

Cuando se escucha o se lee acerca del principio de la donut, la primera asociación no suele ser con la vida de las empresas y organizaciones. Sin embargo, aquellos familiarizados con los pensadores del management enseguida lo asociarán con quien, muchos califican de profético: Charles B. Handy.

En su libro titulado The Empty Raincoat (1994), Handy describe las unidades de negocios utilizando la figura de una donut. En el centro se encuentran un grupo de personas que tienen una tarea y deben llevarla a cabo. Su presupuesto viene dado por la línea formada por el anillo externo de la donut, y el espacio entre el centro y el límite externo es llenado por la iniciativa de las personas trabajando en esa tarea específica.

En otras palabras, si estamos pensando en un trabajo formal, el centro viene dado por la descripción de tareas de ese trabajo, mis deberes y responsabilidades, y el límite externo establecido por el anillo, es nuestra oportunidad de marcar una diferencia: ir más allá de nuestros deberes, de hacer realidad nuestro potencial. Se hace evidente que para que esto suceda en las organizaciones es necesario que las personas en la donut (organización) estén completamente alineados con los valores de la organización, establecidos por las personas en el centro y que los impulsan con el ejemplo: el liderazgo sirviendo a la organización, y no al revés. En esta descripción de las organizaciones existen ideas clave. Primero: en el centro de las organizaciones están las personas. Ya es lenguaje común, aunque a veces la realidad no lo sea, que las organizaciones que quieren ser competitivas y sostenibles tienen en el centro de su estrategia su capital humano, su desarrollo y bienestar. Uno de los factores que se mide en todos los índices de competitividad-país es el del desarrollo del capital humano, precisamente porque es uno de los elementos sin los cuales esa competitividad no se da. Las corporaciones y empresas lo están asimilando también e intentan atraer y retener ese talento.

En este punto surge la segunda idea clave: necesidad de talento innovador y comprometido en las organizaciones. Pero con este tema también tocamos uno de los retos más difíciles en las organizaciones: ¿cómo conseguir que las personas pasen de cumplir sus deberes y responsabilidades a ese anillo externo (de la donut) que permite que se desarrolle todo su potencial?

Handy, de nuevo, nos da luces para afrontar este reto: alineamiento de las personas con los valores de la organización que comienza, se desarrolla y culmina, con un liderazgo que al final es servicio a las personas que conforman esa comunidad empresarial. Es quizá esta última luz la que todavía no acaba de permear en nuestros ámbitos corporativos. Pero si los otros dos anuncios se han hecho realidad ¿por qué no conceder al tercero una oportunidad?

Las respuestas son varias. Entre ellas, una fijación con el inmediato presente que nos hace miopes para ver más allá de las incidencias de lo cotidiano. Esta fijación es más grave cuando la encarnan los líderes, porque las metas que establecen convierten a las organizaciones en lugares donde no hay innovación, ni espacio para crecer, porque son metas impuestas desde arriba y sumamente controladas; las organizaciones se convierten en predecibles y con fecha de expiración sumamente cercana. También pasa lo contrario cuando el espacio que se deja es excesivo y los límites siempre superables. En esos casos, la frustración, los niveles de estrés y la deshumanización terminan con los colaboradores y con las empresas.

Las organizaciones actuales, afirmaba Handy en la X Conferencia Worktech en Londres 2013, han pasado por una revolución introducida, no solo por los temas que acabamos de mencionar, sino también por los avances en la tecnología, en concreto la de las comunicaciones. En estos momentos, podemos hablar con casi cualquier persona, en donde sea que esté, hacer supervisión de nuestros hijos a través de una llamada al celular, conversar en face-time; saber dónde están con el GPS de sus dispositivos, etc. Aplicado a las organizaciones, se corre el riesgo de que el fácil acceso a los directivos los convierta en micro-managers y se traduzca en control que no permita el crecimiento y el desarrollo de los colaboradores, como en el caso de los hijos se puede convertir en un obstáculo para que ellos tomen sus decisiones y asuman las consecuencias de esas decisiones.

Handy, catalogado como uno de los gurús del management por The Economist (The Economist Guide to Management and Gurus, 2009), sigue siendo un visionario cuyas ideas nos permite, si queremos escuchar, prepararnos de una mejor forma para la organización del futuro. Será uno de los conferencistas principales en el Congreso Internacional: Desarrollo y Sostenibilidad, el cuidado en la vida cotidiana, que organiza INALDE Business School del 3 al 5 de diciembre.

Sandra Idrovo Carlier,
Ph.D., Directora de Investigación y del área de Dirección de Personas en las Organizaciones, INALDE Business School.