Propuesta de valor al empleado, para retener talento

En cuatro pasos, la compañía Mercer hace recomendaciones para evitar la deserción. Dejar ir al personal valioso y con potencial representa un costo muy alto que es necesario mitigar.

Si bien la retención es una misión, una efectiva PVE debe llegar a la atracción de talento externo.

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Si bien la retención es una misión, una efectiva PVE debe llegar a la atracción de talento externo.

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septiembre 05 de 2015 - 12:54 a.m.
2015-09-05

Uno de ‘los dolores de cabeza’ más frecuentes entre las cabezas de las organizaciones tiene que ver con la retención del talento y los inconvenientes que representa la rotación en los cargos.

La compañía Mercer, que ha analizado el caso, señala que los empleados comprometidos con sus trabajos están 87 por ciento menos inclinados a renunciar frente a aquellos que no lo están.

Si en una nómina de 1.000 colaboradores desmotivados, el costo de cubrir una vacante es de 1.000 dólares en promedio y el índice de rotación voluntaria es del 20 por ciento anual, esta rotación puede costar 200.000 dólares en ese período.

El monto no valoriza el costo de la inducción o la reducción en la eficiencia durante la curva de aprendizaje, explica Mercer.

Al respecto, la líder de Talento de Mercer, Adriana González, explica que hoy la relación entre empleador y colaborador es una negociación constante. El primero debe ofrecer un ingreso mensual y oportunidades de crecimiento y estabilidad. Por su parte, el trabajador aporta su esfuerzo, conocimiento y dedicación.

En otras palabras, “Es una tensión constante entre cómo se percibe la Propuesta de valor al empleado (PVE) y cómo responde a la misma. Si es atractiva, el compromiso será alto; si no cumple con las expectativas, el compromiso será bajo”, asegura.

Para Mercer, la PVE es todo lo que la empresa ofrece a los miembros de su nómina: capacitación y desarrollo, compensación y relación con el jefe, por ejemplo.

El reto al interior de la alta dirección y del departamento de recursos humanos es el diseño de una Propuesta de valor al empleado que sea atractiva.

En el desarrollo de esta herramienta la comunicación es clave, ya que de su difusión depende la percepción de la oferta de valor.

Mercer identificó 4 aspectos a tener en cuenta para facilitar esa tarea.

1. MAPEAR LAS EXPECTATIVAS DEL PERSONAL

La empresa debe tener claro cuál es el trabajo ideal a juicio de sus colaboradores.

“Está claro que las expectativas varían de un individuo a otro. No obstante, es posible generar un mapa que consolide las opiniones de los empleados y hacer un análisis de la prevalencia”, dice el análisis.

Mercer consultó a 200.000 colaboradores en más de 170 organizaciones de América Latina durante los últimos tres años.

Una de las conclusiones de la encuesta es que el crecimiento y los ingresos serían los dos factores fundamentales en una PVE interesante. (Ver resultados en la tabla anexa)

La estabilidad, la vida personal, la cooperación entre la gente y el jefe directo son también aspectos que tienen en cuenta los colaboradores.

2. CONOCER LA PERCEPCIÓN DE LOS COLABORADORES

Para cumplir con este propósito, las empresas deben hacer una lectura detallada de herramientas como las encuestas de clima organizacional y los focus groups, con el fin de tener claro cómo ven los trabajadores el ambiente de la compañía y lo que les ofrece.

Los resultados no se deben archivar. Se deben cruzar las expectativas de los empleados con lo que en el momento ofrece la organización.

Con las conclusiones en la mano, la empresa puede tomar decisiones acertadas que garanticen la motivación y el interés de no ‘dejar el barco’.

La encuesta que hizo Mercer arrojó que el 62 por ciento está satisfecho con las oportunidades de crecimiento, en tanto que el 42 por ciento se declara conforme en materia de compensación.

“Esto indica que en Latinoamérica, aún hay una gran oportunidad de trabajar sobre las problemáticas que más importan a los empleados”.

3. DIFERENCIAR LA PVE POR LOS PÚBLICOS

Una empresa tiene diferentes niveles de desempeños y potencial, por lo que eso se debe tener en cuenta para diferenciar oportunidades de crecimiento e incentivos económicos.

A juicio de Mercer, esas variables deben contemplarse en el diseño de la Propuesta de valor al empleado (PVE).

“Es posible conocer las expectativas de ciertas subpoblaciones dentro de la organización sobre las que hay que enfocarse. Una organización podría, de esta manera, identificar los aspectos del trabajo más gratificantes para su trabajo clave y estructurar su PVE de manera acorde”, advierte la compañía en sus recomendaciones.

En un caso de estudio, explica cómo entre los denominados altos potenciales se valora de manera importante la estabilidad, la autonomía y el reconocimiento por la labor, mientras que en el resto de los colaboradores esos aspectos no son tan prioritarios.

En este sentido, el diseño de una Propuesta de Valor al Empleado que tenga en cuenta esas consideraciones será efectiva y permitirá retener a esos talentos que marcan la diferencia al interior de la empresa.

4- TOMAR LAS ACCIONES NECESARIAS PARA GENERAR UN CAMBIO EN LAS PERCEPCIONES Y COMUNICAR LA NUEVA PVE

Cuando la propuesta esté diseñada la misión será que penetre en las instancias necesarias. Se debe hacer la mayor divulgación posible con el fin de que los colaboradores mejoren la percepción sobre aquellos que más se valoran en la PVE.

En vista de que los presupuestos son limitados, es necesario invertir en lo que arroje efectividad.

El desafío está en una campaña de comunicación estratégica, con un componente interno relevante con el fin de cumplir con el objetivo de no dejar ir al personal comprometido y que promete aportes a futuro.

Esa campaña también debe tener un componente externo, con el que se busca atraer del mercado potenciales colaboradores que puedan hacer carreras que cumplan con sus expectativas, y así sean protagonistas en el crecimiento de la organización.

Para concluir, Mercer señala que las compañías que buscan generar una ventaja competitiva sustentable saben que el compromiso es un indicador fundamental del capital humano.

Eso deberá redundar en un mejor desempeño individual y organizacional.

Así, el objetivo queda cumplido: gente más comprometida, marca empleadora más atractiva y los índices más bajos de rotación.

congom@portafolio.co