Los retos de trasladar empleados al exterior sin frenarlos

Al expandirse, las empresas deben tener una política que no solo contemple lo salarial, sino también la capacidad del colaborador para adaptarse.

Los retos de trasladar empleados al exterior sin frenarlos

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Los retos de trasladar empleados al exterior sin frenarlos

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noviembre 14 de 2015 - 01:25 a.m.
2015-11-14

El 97 por ciento de las grandes empresas mandan cada año por lo menos a uno de sus empleados al exterior. Esta práctica está lejos de ser circunstancial, de hecho, el 65 por ciento traslada anualmente entre el 5 y el 10 por ciento de su talento.

Esto de acuerdo con datos de la consultora internacional Mercer, extraídos de su Encuesta Global de Asignaciones Internacionales del 2015, en la cual participaron más de 800 compañías a nivel mundial.

Además de eso, se trata de una tendencia en auge, si se tiene en cuenta que el 43% contestó que tuvieron un incremento de sus asignaciones internacionales en los últimos años, y el 45% dijo que en los próximos dos años espera que estas aumenten.

Acá se reflejan dos realidades: la escasez de talento idóneo en varios países hace que se incremente aún más el número de trabajadores expatriados y de profesionales que buscan oportunidades laborales en otras naciones. Pero además, la necesidad de contar con políticas empresariales encaminadas a seleccionar personal apto para desempeñarse fuera de su país.

Ser expatriado o asignado internacional fue visto por muchos años como el equivalente a sacarse la lotería, principalmente porque para lograr el objetivo de trasladar a un empleado a otra nación, las empresas tenían que hacer concesiones a ese trabajador, quien adquiría todo el poder de negociación para obtener un salario alto y condiciones de vida muy favorables para él y su familia.

Hablar un segundo idioma y tener la preparación suficiente eran los principales factores de elegibilidad, sin embargo, hoy la competencia entre trabajadores con ese perfil es mucho mayor, a la vez que, contrario al pasado, la movilidad no es vista como un sacrificio sino como una gran oportunidad de crecimiento profesional para las nuevas generaciones, por lo que, más que una selección a dedo, se hacen convocatorias en las que el poder de negociación ya no está solo en el empleado, sino en la compañía, y a partir de allí se puede abrir espacio a un arreglo gana-gana, sin sobrecostos para el patrón ni afectación para el empleado por salir de su entorno.

El gerente de Talent de Mercer para la Región Andina, Centroamérica y el Caribe, Gabriel Regalado, destaca que es necesario que la política de expatriación aborde aspectos más allá del salario y atienda las necesidades del empleado en temas culturales, de crecimiento profesional y de bienestar para su familia. Además, debe complementarse con un servicio de información eficiente que garantice que los empleados conozcan cómo trasciende la vida en el que será su nuevo destino. Esto implica tener conocimiento del costo de vida en otras latitudes, los planes de diversiones y recreación, cómo funciona el tema tributario y cambiario, y cómo se da el acceso a salud, alimentos y ropa de primer nivel, entre otros aspectos.

“Esto es clave, ya que si la expectativa económica y principalmente la capacidad de ahorro se ven afectadas por brechas en lo ofrecido o mencionado en la propuesta y lo explicado sobre la nueva ubicación, el proceso se puede afectar seriamente”, advierte Juan Manuel Clavijo, director de Recursos Humanos de AGP.

El llamado de atención no es en vano, pues según estudios de Mercer, las principales causas por las que fallan las asignaciones internacionales son la insatisfacción de la pareja y la dificultad del trabajador para adaptarse al país de destino. Antes incluso el segundo aspecto era el más importante.

Esto se debe a que si bien el empleado pasa la mayoría de su tiempo entretenido en el trabajo, su cónyuge probablemente no, y echa de menos familia y amigos.

Si se cuenta con una estrategia de movilidad que se ocupe de aspectos como la correcta selección del candidato, la preparación cultural del mismo y su familia, las condiciones laborales, como de la calidad de vida en el exterior, el término de la asignación y el correcto plan de sucesión, las posibilidades de errar serán menores.

CINCO ASPECTOS CLAVES POR CUIDAR

A veces las compañías se enfocan en ofrecerte un paquete económico atractivo, pero no hacen un proceso juicioso de selección, lo cual no tiene que ver con el rendimiento, sino con la capacidad de adaptación.

“Tú puedes ser un excelente trabajador y tener todo el conocimiento técnico requerido, pero baja capacidad de adaptación y si te mandan al Caribe, Europa o Estados Unidos, y no chequearon si te podrías adaptar a ese otro entorno, resulta que no soportas el clima o que es un país donde las jerarquías no son importantes y para ti si lo son, y te vas a querer devolver”, explica Gabriel Regalado, de Mercer.

Además, el expatriado debe mantener su poder adquisitivo y en este aspecto es clave entender lo que pasa con la moneda de cada país. Por ejemplo, hace un año traer a un ejecutivo a Colombia por un sueldo de 20 millones de pesos equivalía a pagarle 10 mil dólares, pero hoy, por la fuerte devaluación del peso, esa misma plata se traduce en un poco menos de 7 mil dólares, lo que puede generar una alteración en las finanzas personales del trabajador, pues ya no podría cubrir el mismo nivel de obligaciones en su país de origen, como podría ser el pago de una deuda hipotecaria en dólares o el envío de remesas a sus familiares.

En el plano de compensaciones, referente a calidad de vida, es fundamental garantizar un apropiado paquete para el colaborador, y que incluya a su familia, ya que esta será la base de la durabilidad del traslado, y por ende del éxito de la empresa en ese país. Una movilidad fallida puede generar grandes costos económicos y un riesgo reputacional.

Por otra parte, Antonio Lois, socio partner de Amrop México, advierte de otros dos elementos que suelen olvidar las compañías. Uno tiene que ver con el aseguramiento en salud en el territorio de origen. El riesgo es que el usuario pierda la antigüedad y beneficios al dejar de cotizar al sistema de aseguramiento. Se solucionaría con una póliza particular, a la vez que se le provea de un buen servicio en su nuevo terruño.

Y un campo aún más problemático es el retiro por edad, pues, según Lois, en el 80 % de los casos a la persona le dan de baja en el sistema de pensiones de su país. Como lo normal es que muchos altos ejecutivos hacen de la expatriación una forma de vida y pasan en ese estado hasta 30 años, al final quieren volver y se dan cuenta de que pasaron 20 años sin cotizar. La salida sería una afiliación a un plan privado que se pague desde donde esté, o dejar una base de cotización en su país. Otra posibilidad es verificar si existen acuerdos entre las dos naciones que permitan que se pueda juntar lo pagado en ambas partes por el empleado.