Richard Branson / Hay cuatro reglas para manejar una crisis

El exitoso emprendendor cuenta que a lo largo de su vida le ha tocado asumir dos momentos de crisis en sus compañías. De su experiencia, estos consejos: dar la cara, asumir el control, actuar y perseverar y, sobre todo, mantener la calma.

Richard Branson

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septiembre 04 de 2015 - 05:11 p.m.
2015-09-04

Rara vez me expreso poéticamente, pero las magníficas líneas iniciales del poema de Rudyard Kipling “Si” repercuten profundamente en mí, especialmente durante los momentos difíciles:

“Si puedes conservar la cabeza cuando a tu alrededor todos la pierden y te echan la culpa…”

Dudo que, en 1895, se le ocurriera a Kipling que esta sería la introducción perfecta para una discusión sobre la gestión de crisis, pero describe la mejor reacción que puede tener un líder que enfrenta la turbulencia.

Actualmente, la prueba del liderazgo de una compañía, y de un director ejecutivo en particular, ocurre habitualmente durante una crisis.

Ya sea que la agitación se deba a dificultades financieras, un escándalo o un accidente, el director ejecutivo y su personal superior deben dirigir a la compañía a través de la crisis y tratar de evaluar y mitigar el potencial de daños a largo plazo.

He estado en la industria del transporte durante más de tres décadas; las compañías Virgin trasladan a millones de pasajeros al año.

En ese tiempo, he enfrentado dos crisis que resultaron en la pérdida de vidas, lo cual nos sacudió gravemente. La primera fue en 2007, cuando un descarrilamiento de Virgin Trains condujo a la muerte de una mujer mayor en un tren en Inglaterra.

La segunda fue el incidente de Scaled Composites en California el año pasado cuando estaban probando una nave espacial para Virgin Galactic.

La SpaceShipTwo, que estaba siendo probada y desarrollada para su futuro uso comercial para personas comunes, se averió poco después del lanzamiento, muriendo el copiloto.

En ambos casos, yo estaba en otro país en el momento del accidente. En 2007, estaba en Suiza cuando recibí la noticia del descarrilamiento, y se estaba desarrollando una tormenta de nieve particularmente desagradable.

El año pasado estaba en casa en la Isla Necker, en las Islas Vírgenes Británicas, cuando falló la nave espacial. Mi respuesta en ambas crisis fue idéntica: Repetir esa primera línea de “Si” de Kipling en voz baja y apresurarme a acudir a la escena del accidente lo más rápidamente posible.

El director Woody Allen alguna vez comentó que 80 por ciento de la vida es simplemente presentarse. En realidad, a la hora de la verdad y cuando tu empresa está a punto de acaparar titulares por las razones equivocadas, no hay nada más importante para un director ejecutivo que estar presente.

Según lo veo yo, acudir a la escena del desastre es esencial. Uno necesita hacerse cargo de la situación. Y lo más importante es que uno necesita estar a la mano para demostrar su apoyo a todos los involucrados.

Simplemente estar ahí lo más rápidamente posible es la Regla Número 1 al hacer frente a una crisis.

Una vez que uno está ahí, la Regla Número 2 es demostrar que uno está asumiendo el control de la respuesta de la compañía ante la situación. Como líder, tu responsabilidad es comunicar, comunicar, comunicar; aun cuando solo sea para explicar que hay poca información disponible.

Por ejemplo, después del descarrilamiento de Virgin Trains, la Agencia de Investigación de Accidentes Ferroviarios de Gran Bretaña de inmediato intervino y se hizo cargo de la investigación. Cuando yo llegué al sitio, mi papel fue consolar a los pasajeros atemorizados, expresar gratitud a nuestro personal y los voluntarios por su trabajo, y asegurar a todos que saldríamos más fuertes.

La Regla Número 3: Recuerda ser tú mismo, incluso en las situaciones más difíciles. Cuando el Vuelo 8501 de AirAsia, en ruta de Indonesia a Singapur, se desplomó en el Mar de Java a fines de 2014, el director ejecutivo de AirAsia, Tony Fernandes, no se ocultó en su oficina.

Dirigió a su empresa y a sus empleados durante la crisis en su propio estilo inimitable, como un hombre de familia y un líder firme. Se acercó a las familias de los perdidos en la tragedia, y demostró sentido de perseverancia al mantenerse firme durante los días más oscuros de la compañía.

La Regla Número 4 es mantener la calma, lo cual en ocasiones parece imposible durante un periodo de turbulencia prolongado. Cuando la crisis financiera golpeó a la economía mundial en 2008, muchas instituciones se encontraron en problemas. Jayne-Anne Gadhia, directora ejecutiva de Virgin Money, identificó adecuadamente las oportunidades en medio de los desafíos, y se las arregló para animar a su equipo para hacer crecer más el negocio. Dirigió a Virgin Money a su exitosa oferta pública inicial el año pasado.

En “Si”, Kiplin también escribió:

“Si puedes encontrarte con el triunfo y el desastre

y tratar a esos dos impostores de la misma manera…”

Probablemente no estaba hablando sobre el mundo corporativo. Sin embargo, la capacidad de un ejecutivo para dirigir a su compañía durante los malos tiempos así como en los buenos demuestra por qué solo unos cuantos ejecutivos merecen tener el título de “director” en su título.

Cuando llega la calamidad

En una crisis, los líderes fuertes emplean estas tácticas clave:

- Estar ahí: Llega al sitio de la crisis lo más pronto posible.

- Asumir el control: Incluso si algunas partes de la respuesta están fuera de tu control, comunica que estas ahí para hacerte cargo de la situación en nombre de tu compañía.

- Permanecer en calma: Caer presa del pánico es una de las peores cosas que un líder puede hacer en un momento de crisis. Trata de ocuparte del problema poco a poco.

(Richard Branson es fundador de Virgin Group y compañías como Virgin Atlantic, Virgin America, Virgin Mobile y Virgin Active. Tiene un blog en www.virgin.com/richard-branson/blog. Se le puede seguir en Twitter en twitter.com/richardbranson. Para conocer más de Virgin Group, visite: www.virgin.com.)

(Las preguntas de los lectores serán respondidas en columnas futuras. Por favor envíelas a Richard.Branson(at)nytimes.com. Incluya su nombre, país, dirección de correo electrónico y el nombre del sitio Web o publicación donde leyó la columna.)