Uno de los jefes más poderosos de la industria de la tecnología y yo estamos almorzando en el campo de críquet más conocido del mundo. Es un día lluvioso en Lord’s y las tribunas están vacías. Pero para Satya Nadella esto es una peregrinación. “Pude salir al campo”, dice. “Fue especial para mí”.
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Siendo un chico de Hyderabad, soñaba con emular al elegante capitán del equipo local, ML Jaisimha, cuya imagen quería colgar junto con carteles de Karl Marx (decisión de su padre) y Lakshmi, la diosa de la riqueza (decisión de su madre) en la pared.
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Al final, su madre ganó ampliamente: de 2015 a 2016 al jefe ejecutivo de Microsoft le pagaron US$17,7 millones en sueldos, primas y adjudicaciones de acciones.
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Afirma haber aprendido tres grandes principios del juego de críquet. En su nuevo libro, que es parte autobiografía y parte manifiesto tecnológico, escribe sobre la “necesidad de competir enérgicamente”, incluso en la adversidad; de poner al equipo en primer lugar; y de “la importancia central del liderazgo”, específicamente, el empático. Aquí se percibe un poco de jerga gerencial.
Siendo tan sólo el tercer jefe ejecutivo en la historia de Microsoft, y tras las colosales huellas de Bill Gates y Steve Ballmer, este serio ingeniero eléctrico está envuelto nada menos que en una batalla para restablecer las fortunas de la otrora todopoderosa Microsoft.
O, como dice él mismo mientras comemos nuestros platos de entrada: escribió su libro para abordar el reto de la transformación mientras “estamos en la niebla de la guerra donde las preguntas siguen sin respuesta”.
Lord’s ha ignorado las reglas al permitirnos almorzar, estilo restaurante, en el Comedor del Comité del Club de Críquet Marylebone, que normalmente no puede reservarse para individuos o grupos pequeños.
Un miembro del personal de catering de Lord’s, en traje y corbata, sirve un vaso de Chardonnay chileno con etiqueta del club. Nadella, quien tiene clientes con quien reunirse más adelante, sólo toma agua embotellada.
Cuando el pensativo ingeniero, nacido en India, asumió el puesto que dejó el exuberante y enérgico Ballmer en 2014, Microsoft estaba bajo presión. Aunque su sistema operativo Windows todavía era omnipresente, Nadella heredó una compañía que se había deslizado inexorablemente bajo la sombra de Google, Amazon, Facebook y Apple.
Su reto es lograr un exitoso segundo acto para el grupo en un sector que evoluciona rápidamente y donde los renacimientos son raros; y para las compañías del tamaño de Microsoft, prácticamente desconocidos.
En sus primeros días, Microsoft era “un estimulante entorno de trabajo alimentado por la adrenalina, la constante lluvia de ideas y el impulso creativo”, según un testimonio de 1989. Su insaciable y exigente fundador, Gates, estuvo en el centro durante la década de 1990, guiando la compañía hacia su meta de poner “una computadora personal en cada escritorio y en cada hogar”.
Atrajo controversias al atacar agresivamente a sus rivales con cada herramienta que la dominante compañía tenía a su disposición. La táctica condujo a un célebre caso antimonopolio en EE. UU. y Microsoft luego tuvo que llegar a un acuerdo para evitar una fragmentación forzada.
En los años transcurridos desde 2000, cuando Ballmer pasó a ser jefe ejecutivo, Microsoft inevitablemente se volvió más compleja y difícil de administrar. Superada por Apple en los dispositivos y Google en el creciente ámbito de las búsquedas, algunos inversionistas acusaron a Ballmer de no encontrar nuevas formas de explotar su pasado relacionado con las computadoras personales y seguir avanzando.
Tras la salida de Ballmer, llegó el nuevo jefe Nadella, quien subraya la consigna de su liderazgo: la empatía.
La única otra ocasión en que me reuní con Nadella, poco después de que asumiera su cargo, nos apabulló a mí y a otros colegas con una impenetrable jerga tecnológica. Pero parece que ha aprendido a hablarle a un público novato.
Tiene una buena metáfora para resumir la computación cuántica, un área en la que Microsoft tiene grandes ambiciones. Si se piensa en los problemas informáticos como un laberinto, dice, una computadora convencional abordaría cada ruta posible, y se regresaría cuando encuentre el camino bloqueado.
La computación cuántica, por el contrario, puede tomar todos los caminos al mismo tiempo, aumentando con creces la capacidad de los usuarios para evitar la complejidad.
A diferencia de todas las otras grandes compañías tecnológicas estadounidenses, con la excepción de Apple, Microsoft no está dirigida por un fundador, dice. “Cuando son dirigidas por el fundador, nadie pone en duda el liderazgo firme. O sea, ¿qué es Amazon sin Bezos o Facebook sin Zuckerberg?”.
“En mi caso, sólo soy un simple y mortal director ejecutivo, así que las habilidades de liderazgo y el estilo de liderazgo deben ser muy diferentes”. Nadella afirma que combina tanto un enfoque descendente como uno ascendente, “evangelizando, pero a la vez, escuchando”.
Cuando llega el plato principal, encamino la conversación hacia las evidentes diferencias entre el estilo de liderazgo más tranquilo del jefe ejecutivo de Microsoft y las exigencias competitivas del mundo de la tecnología.
Uno de sus temores cuando asumió el cargo era “que si se nos consideraba cerrados y combativos, insensibles a los deseos de los clientes, atendiendo sus necesidades sólo pensando en cómo nos beneficiaríamos de eso, ningún cliente, ningún jefe de información, ningún jefe ejecutivo iba a confiar en nosotros. Y ésa es la única moneda en este negocio”.
Sin dudas, la larga sombra de Gates se cierne sobre Microsoft. Aunque renunció como presidente cuando Nadella asumió el puesto, sigue siendo asesor de Microsoft y miembro de la junta. Nadella intercambia correos electrónicos regulares con él y alaba diplomáticamente su apetito por aprender cosas nuevas.
Le sugiero que debe ser difícil tener a Gates presente mientras Nadella intenta cambiar la cultura. Gates es un “competidor agresivo de primera clase, con altos estándares”, dice Nadella. “Pero que no nos vean bajo un prisma de gran éxito o de comportamiento muy agresivo en una parte de nuestra historia”.
Para muchos de los observadores de Microsoft, el momento que simbolizó la ruptura con esa historia se produjo en una conferencia en 2015 cuando Nadella utilizó un iPhone para demostrar cómo las aplicaciones de Microsoft funcionaban en el dispositivo de Apple, su archirival.
Ese momento fue una indicación de que ahora Nadella se siente cómodo con el nuevo papel de Microsoft como “fabricante de herramientas”, haciendo productos para todos.
A los inversionistas pareció gustarles la estrategia. Las acciones de Microsoft han aumentado bajo la guía de Nadella. Las ventas de la computación en la nube y las suscripciones están aumentando a pesar de que los ingresos procedentes del antiguo negocio principal de licenciamiento de software están bajo presión.
Nadella dice que quiere cambiar la mentalidad de Microsoft de una cultura ‘fija’ de sabelotodo a una “mentalidad de crecimiento”, abierta a aprender y probar nuevos enfoques.
Al preguntarle si Microsoft todavía tiene un núcleo competitivo feroz, Nadella se defiende. “Si ves un anuncio de Surface, sabrás que estamos compitiendo contra el iPad. Si ves nuestra estrategia de ventas en la nube, sabrás que estamos compitiendo ferozmente con Amazon en la nube”.
En cuanto a su propia determinación férrea, alega que cambiar a una cultura de colaboración no significa que se pueda evitar tomar decisiones difíciles.
Por ejemplo, reemplazó la mayor parte del equipo directivo cuando tomó posesión de su cargo, y tomó medidas rápidamente para amortizar el valor del negocio de teléfonos Nokia que se adquirió en los días finales del mandato de Ballmer, y que provocó la pérdida de miles de puestos de trabajo. “La necesidad de demostrar empatía no debe quitarte la necesidad de tomar decisiones difíciles”, dice, “pero debes tomar esas decisiones con empatía”.
La decisión más difícil que la familia Nadella tuvo que tomar fue cómo replantear sus vidas cuando su hijo Zain nació con parálisis cerebral en 1996. Durante el almuerzo, aclara que el nacimiento de Zain no fue algo que de repente le hiciera volverse más empático, sino el comienzo de una larga batalla personal para aceptar la situación. “Luché con eso durante años”.
Surge el tema de que el impacto de la enfermedad de Zain habría obligado a muchas personas a tomar un camino diferente. Decidieron que fuera su esposa Anu quien abandonara su carrera como arquitecta para ayudar a Zain y posteriormente a la menor de sus dos hijas, ahora de 14 años, quien tiene diferencias de aprendizaje y asiste a una escuela especializada.
Nadella cumplió 50 años en agosto. Yo tengo 52, con hijos de una edad similar a los de la familia Nadella. Mi esposa, al igual que Anu, no regresó a su profesión de abogada después de tener hijos, mientras que mi carrera se desarrolló.
En retrospectiva, ahora me doy cuenta de que cuando tenemos 20 y poco más de 30 años, raramente apreciamos las consecuencias a largo plazo de estas importantes decisiones. Luego, de repente han pasado dos décadas y no hay vuelta atrás.
Mientras Nadella toma su café expreso y yo me sirvo mi té de menta, abordamos el gran debate tecnológico del momento: la desconexión entre las grandes compañías de Silicon Valley y sus usuarios en cuanto a sus temores acerca de la privacidad de los datos, la seguridad, el auge de los robots y la disminución de sus perspectivas de trabajo.
Naturalmente, Nadella es un optimista de la tecnología. Argumenta que la inteligencia artificial generará nuevos empleos que todavía no se conciben, basados en nuestros rasgos más humanos.
Asegura que ser “empatólogo” sería una de esas funciones. Confía en que las compañías y los gobiernos superarán colectivamente la amenaza que la automatización supone para los empleos. Pero cuando le pido seleccionar nuevas políticas, tales como el pago de un ingreso básico universal, se niega. “Son todas ideas, en la canasta llena de ideas”, considera.
¿Podrían las personas u organizaciones malintencionadas subvertir su visión optimista de la acción colectiva para aliviar los efectos secundarios del avance tecnológico? “La historia nos ha enseñado que existe la maldad”, dice con cautela. “Y nuestra historia nos ha enseñado que el mal no prevalecerá, pero que sí hace mucho daño”. Es un raro momento de pesimismo en estos 90 minutos de denodado optimismo.
Cuando Nadella se va, me paro bajo la lluvia que cae en el Lord’s, tan conocido por tantos aficionados y jugadores de críquet durante décadas. Me había dicho que las dificultades de la familia le habían hecho darse cuenta de que no se debe adoptar otra imagen pública en el trabajo: “No trates de ser diferente en diferentes lugares”.
¿Acaso simplemente me engañó, como el buen lanzador de críquet que alguna vez fue? No lo creo. Como editor jefe he entrevistado a decenas de líderes de negocios y he escuchado innumerables filosofías falsas. La búsqueda de Nadella de una nueva forma de dirigir parece auténtica. Pero el empatólogo en jefe se enfrentará a muchas pruebas antes de que pueda soñar con declarar la victoria.
