Siigo, firma nacional que vende el software de la felicidad

Desarrollaron un chip que mejora los procesos en las compañías, pero la mejor reingeniería la están logrando con sus empleados. Esta es la historia del chip de la felicidad corporativa.

Siigo, firma nacional que vende el software de la felicidad

Archivo particular

Siigo, firma nacional que vende el software de la felicidad

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julio 21 de 2015 - 11:53 p.m.
2015-07-21

Tras un edificio austero, construido en ladrillo oscuro, se encuentra la sede de esta empresa innovadora. Allí, las mesas de ping pong, las paredes coloridas y la gaseosa gratis hacen parte del paisaje y del buen ambiente laboral. La idea es que sus empleados sean felices.

Este lugar no es un salón de juegos ni un jardín infantil; tampoco es la sede de Google, Linkedin o Walt Disney. Allí opera Siigo, una firma colombiana de software.

Tan impredecible como la compañía es su dueño, Ricardo Ortiz. Su estatura y contextura robustas lo hacen lucir imponente, mientras sus canas infunden respeto. Sus palabras son casi un susurro que explica su excéntrica manera de gerenciar.

Cuenta que en su compañía no es fácil saber quién es el jefe, y que tres de los cinco días hábiles la gente trabaja desde su casa.

En el austero edificio de Siigo está prohibido regañar, mandar mails o no contestar el celular. Los empleados deben decir ‘gracias’ al menos diez veces al día.

Pero, ¿a qué se dedica Siigo? Ortiz explica que es una compañía que le ayuda a los pequeños empresarios a mejorar su gestión administrativa a través de un software. Dicho sistema maneja todo lo que tiene que ver con procesos internos, transacciones, carteras e inventarios de un negocio. Automatiza procesos básicos y les permite a los empresarios seguir de cerca lo que está sucediendo en su empresa.

Antes de convertirse en una empresa feliz, Siigo crecía al ritmo de una multinacional, pero decidió hacer un alto en el camino.

‘MEJOR CABEZA DE RATÓN QUE COLA DE LEÓN’

Esta compañía nació en 1988. En sus primeros años su facturación y clientes aumentaban rápidamente, lo que les permitió llegar simultáneamente a Perú, Ecuador y Venezuela.

Ese progreso los llevó a entender que necesitaban de músculo financiero. Entonces, encontraron una empresa de software de Holanda cuyo negocio era crecer a través de la adquisición de otras compañías. Así vendieron el 70 % de Siigo.

“Fuimos la primera empresa de tecnologías de la información que recibió inversión extranjera en el país, en el año 1998”, cuenta Ricardo Ortiz, pero agrega que todo cambió.  “Nuestro nicho de clientes era distinto al de ellos. La holandesa le estaba apuntando a medianas y grandes empresas. Alcanzamos a manejar cuentas como Pacific Rubiales o la Bolsa de Valores de Colombia, pero nosotros éramos expertos trabajando con pequeños empresarios. Tampoco pudimos introducir su tecnología ni reducir los costos que conllevaban su desarrollo”, explica el empresario con la certeza de haber hecho lo indicado.

En el 2010, se despidieron de la multinacional y recompraron su parte. Volvieron a las raíces: atendiendo un mercado más pequeño. Por eso, también decidieron reinventarse.

EL RENACER

Su revolución significó un giro organizacional de 180 grados. No solo se concentraron en pequeños empresarios, también redujeron su portafolio de 12 a dos productos, y decidieron potencializarse bajo tres pilares: innovación, simpleza y enfoque.

De Pacific Rubiales y la BCV, sus anteriores clientes pasaron a asesorar al dueño de la ferretería, a la peluquería de la esquina y al vendedor de pañales en el centro comercial.

Pasaron de vender software como productos a ofrecerlos como servicios. Ahora alquilan la tecnología y prevén que las ganancias de dicha decisión de sus frutos en el 2017.

También lanzaron Siigo emprendedor, un software basado totalmente en la nube que organiza negocios unipersonales, se aprende a manejar en 45 minutos y funciona en cualquier dispositivo electrónico, ya sea laptop o smartphone.

Otro de sus cambios fue a nivel estructural. “Queremos ser una empresa que lo haga todo fácil. Es más barato confiar que controlar. Antes, comprar un teclado nuevo nos tomaba 40 días, ahora le decimos a quien se le dañó el teclado ‘tome esta tarjeta de crédito, vaya y compre el que usted le parezca’. Eso es reducir procesos al máximo creyéndole a la gente”, explica Ricardo.

UN EQUIPO FELIZ DA RESULTADOS

Para poder construir una cultura de confianza, Ortiz decidió construir un esquema de valores que “cambie el chip” de sus empleados: prestar un excelente servicio al cliente, ‘tener la camiseta puesta’, ser alegres, colaborar, mantener un espíritu familiar dentro de la organización y estar siempre dispuestos al cambio.

En este proceso innovador, el universo se confabuló con sus planes y Siigo fue elegido emprendedor de Endeavor – organización que apoya el emprendimiento de alto impacto –. Los llevaron a San Francisco, donde conocieron ‘delivering happiness’, un modelo de felicidad organizacional creado por la web zappos.com. Compraron toda su bibliografía y fortalecieron su modelo.

Luego – también gracias a Endeavor – conocieron en Stanford una estrategia de liderazgo de alto impacto que consiste en escalar la excelencia. Esta vertiente asegura que la competitividad se logra si la gente da su 200 % y no el ciento por ciento. “El látigo te da el 100 %, pero el corazón te da el 200 %”, añade Ortiz.

Dicho modelo asegura que los empresarios solo deben lograr una cosa: que sus empleados hagan lo correcto sin que los estén vigilando, entonces estarán escalando la excelencia.

El plan de liderazgo de alto impacto también llama a las compañías a identificar las ‘ventanas rotas’ y repararlas, deshacerse de lo malo. El ejercicio de la ‘ventana rota’ consistió en abandonar un carro en un barrio de Nueva York. Después de cinco días, el automóvil se encontraba en las mismas condiciones en las que fue dejado. Luego, le rompieron una ventana al vehículo y lo volvieron a dejar expuesto otra semana. Días después, el carro estaba desvalijado.

En Siigo decidieron determinar que todas las áreas se reúnan en busca de ‘ventanas rotas’ y piensen cómo repararlas. El modelo también contempla que los grupos pequeños trabajan mejor. Luego de tener 40 subalternos por jefe, hoy la empresa tiene 14. “Es costoso, pero los grupos pequeños funcionan de una manera espectacular”, argumenta Ortiz.

Ricardo también tiene un argumento basado en la productividad. Según él, un jefe gasta el 40 % de su tiempo en control. “Es mejor que ese porcentaje se invierta en acompañamiento porque es entonces cuando se logran equipos de altísima productividad. Cambiar la empresa a ese nivel es loco, pero el autocontrol de la gente es increíble”, afirma.

Respecto a la comunicación, también hay cambios: mails prohibidos, porque cualquier diálogo debe ser verbal. Los empleados están obligados a contestar el celular siempre, sin importar si están atendiendo un cliente. “La idea es lograr dos cosas fundamentales: cuando la gente habla con la gente todo se soluciona en segundos”, explica Ricardo.

En Siigo tampoco existen los ‘conductos regulares’ ni las citas previas. La palabra ‘control’ también se volvió en un mito de antaño. Cada quien se viste como desea y todos deben pensar como si fueran dueños. “Esto es lo que más confianza genera en el ser humano: la libertad de decidir y así la gente aprende a tomar buenas decisiones en pro del funcionamiento de la compañía”, enfatiza.

ENSEÑAR A SER FELICES

Trabajando junto a una consultora de recursos humanos, los últimos tres años Siigo se ha dedicado a ‘cambiar chips’. Se han realizado procesos de inducción a los empleados, y talleres de ‘coaching’ para los directivos. En esa línea, la consultora les ayuda a monitorear cómo va el proceso y a identificar los engranajes oxidados.

¿En qué consiste el entrenamiento? En motivar a los empleados a ser los mejores. Construyendo con base en el propósito de cada colaborador, solo aspiran a que se gocen su estadía en Siigo, a que les apasione lo que hacen. Según Ricardo Ortiz, el primer paso para ser feliz es luchar contra la infelicidad y hay tres elementos que componen este antivalor: el malgenio, la tristeza y el miedo.

Este entrenamiento también ha ido acompañado de un trabajo con las familias, para que entren en esta dinámica. “Una cosa es luchar contra la infelicidad y otra es decidir ser felices. En esa determinación les enseñamos a comprender cuando algo falla y a valorar lo bueno”.

LA FELICIDAD COMO NEGOCIO

Desde que la empresa ha implementado el modelo, su crecimiento ha sido considerable. En 2013, fue del 68 %  en ingresos, el año pasado alcanzaron un 48 % y este año esperan crecer un 60 %.

Pasaron de tener 1.100 clientes nuevos anuales en 2011 a 5.900 en 2014, es decir, 500 clientes nuevos al mes. En 2015, quieren atraer otros 9.500 nuevos clientes, y llegar a 20.000 en el 2017.

Su productividad también se ha visto impulsada: ha aumentado, en promedio, un 16 %, lo que se traduce en 60 personas que dejan de contratar porque su necesidad la cubren los 420 empleados que operan en Siigo.

NO HA SIDO FÁCIL

La implementación de este modelo le ‘ha sacado varias canas’ a Ortiz y ha significado tener que sacrificar ‘vacas sagradas’ en su organización. Las compañías suelen perder el 7 % de sus empleados porque no se logran adaptar a las nuevas condiciones. Para el caso de Siigo, dicho porcentaje ha sido del 9 %.

“La experiencia más dolorosa fue cuando despedimos a la mejor vendedora del país. Pero era una persona antipática, deshonesta, y fue impresionante la reacción de la compañía cuando decimos prescindir de ella”, cuenta Ricardo.

Ortiz reconoce que la teoría de las ‘ventanas rotas’ incluye deshacerse de recursos humanos cuando ellos no funcionan. “Hay que decirles ‘chao’ a las víctimas, a los ogros, a los sistemáticamente irresponsables. Puedes tratar de rescatarlos pero ¿hasta dónde vas a invertir en causas perdidas?".

CONSEJOS PARA CONSTRUIR UNA EMPRESA FELIZ

El presidente de Siigo da estos tips:

-          Alta gerencia comprometida. “Es muy difícil que se logre un cambio si empieza en una de las áreas y no como idea de cambio integral desde los altos mandos”.

-          Paciencia. Se necesita valor para entender que los cambios no sucederán de un día para otro y que da miedo, porque se está transformando una tradición de años.

-          Inversión. “Esto no es que vino un tipo a dar una charla y lo solucionó todo. Es una transformación que dura años”.

-          Empiece por usted. Tenga presente que el que más necesita ayuda para ‘cambiar el chip’ es usted.

-          Persistencia. El modelo no permite renuncias.

-          Valor. Sea firme cuando deba despedir gente que no sirve.

@GutierrezAnaMa