‘El sistema financiero se sigue comportando como un casino’

Pocos académicos en el mundo de la administración comandan tanto respeto como Peter Senge.

‘El sistema financiero se sigue comportando como un casino’

Archivo Portafolio.co

‘El sistema financiero se sigue comportando como un casino’

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noviembre 20 de 2013 - 01:36 a.m.
2013-11-20

Estudioso del desarrollo de las organizaciones empresariales, este profesor estadounidense vinculado el prestigioso Massachusetts Institute of Technology (MIT) es el autor de ‘La quinta disciplina’, considerado uno de los mejores libros en su género.

Antes de viajar a Bogotá, en donde estará mañana en un evento organizado por Seminarium y Portafolio para hablar de lo que él llama ‘La revolución necesaria’, habló en exclusiva con este diario.

Han pasado más de cinco años desde el comienzo oficial de la crisis financiera global. ¿Cómo evalúa lo sucedido desde la óptica de las empresas?

Las compañías, a nivel individual, aprendieron mucho, pero en general las reglas siguen siendo las mismas. Podría decir que el sistema financiero internacional se sigue comportando como un gran casino.

¿Son distintas las reglas de juego para una empresa, independientemente de si su sede de operaciones es un país desarrollado o una economía emergente?

No lo creo. Es cierto que hay contrastes culturales y que ese factor importa mucho, pero el hecho de que una firma venga de donde venga no tiene relevancia frente a las herramientas que puede usar.

¿Qué quiere decir con eso?

Mi libro ‘El quinto elemento’ ha vendido más copias en China que en ninguna otra nación, a pesar de que el contexto de los negocios es muy diferente que el que uno encuentra en Occidente. Lo que importa es que las ideas básicas y los principios son válidos aquí y allá.

¿Sucede eso por un deseo de aprender o por el hecho de reconocer que hay enseñanzas que no tienen nacionalidad?

Creo que es esto último. Lo que es interesante es que también encuentro que hay una gran apertura a la hora de aprender. Eso es algo que genera cierta incomodidad porque implica cuestionar la manera en que se hacen las cosas, al igual que desafiar diversos supuestos.

¿Quiere decir que las compañías que fracasan cayeron en la rutina?

Esa es precisamente la raíz de lo que constituye una organización que aprende. Nunca había usado ese término en mi trabajo hasta que apareció un estudio que mostró que a lo largo de la era industrial -que podría concentrarse en los dos siglos pasados-, la vasta mayoría de empresas exitosas no duraba más de 30 o 40 años, con unas pocas excepciones que han sobrevivido por mucho más tiempo.

¿Y eso a qué lo llevó?

A tratar de determinar el factor de diferenciación, y lo que quedó claro fue tanto la capacidad de aprender como la de adaptarse.

Uno de los postulados que ha utilizado es el de decir que “los problemas de hoy vienen de las soluciones de ayer”. ¿A qué se refiere?

Normalmente, cuando surgen las dificultades y se tratan de solucionar, se pierde la capacidad de mirar el sistema como un todo. Por ejemplo, una compañía que trata de cortar costos para mejorar las utilidades puede subestimar el impacto que esa decisión tiene en la moral de los trabajadores, y eso crea el problema de gente que ya no quiere hacer su oficio con la misma dedicación. El mensaje es que si no se miran los asuntos de fondo, se pueden crear problemas colaterales que empeoran la realidad.

¿Tiene un caso en mente?

Sin hablar del mundo de los negocios, traigo a colación la medicina occidental, en la que se trata la salud de un paciente con remedios que se enfocan solamente en el mal que le aqueja.

Eso lleva a que una tercera parte de los enfermos que llegan a los hospitales lo haga por el impacto que le generó tal o cual medicamento.

También menciona que el comportamiento es mejor, antes de que empeore…

Es parte del mismo síndrome. Si uno se enfoca en los síntomas, normalmente puede conseguir una mejoría, antes de que los problemas vuelvan.

En las empresas empieza a verse un patrón de arreglos de corto plazo, pero con problemas de largo plazo, que es una característica de muchas maneras de administrar.

Hay otras firmas que tienen éxito. ¿Desea mencionar una?

Se me viene a la cabeza Nike, que se ha convertido en sostenible, cambiando la manera en que elabora sus productos y cuidando que sus proveedores respeten las normas.

Ese cambio fue el resultado de un análisis interno, que en el caso de uno de sus productos más exitosos reveló que estaban usando químicos contaminantes. Ello los llevó a cambiar toda la manera de hacer los zapatos que venden, con lo cual usan mejores componentes y gastan menos energía y agua, lo que ha servido de ejemplo para toda la industria.

Cuando usted habla de que en el mundo corporativo “no hay culpa”. ¿Cuál es su argumento?

Que el sistema es el que determina el resultado. En la política, es usual que se señale a un individuo si no se consigue esta u otra meta, pero la verdad es que si el sistema no cambia, los problemas probablemente seguirán siendo los mismos.

¿Qué opinión tiene de la responsabilidad social?

Hay que devolverse al comienzo de todo, cuando lo único que parecía importar eran los resultados financieros. Esa escuela distorsionó el verdadero propósito de las empresas. No es un tema nuevo, porque siempre ha habido gente que explota a los demás. Sin embargo, junto a esas personas también están las que manejan empresas que tienen una conciencia más amplia. Por supuesto quieren hacer dinero, pero también una sociedad mejor.

¿Y ahora qué sucede?

Que hay una tendencia hacia una mayor responsabilidad social corporativa, que por cierto es una expresión que no me gusta.

¿Por qué?

Se ha vuelto una moda. Muchas compañías contratan gente para escribir informes y usan lo que hacen como una estrategia de mercadeo. Afortunadamente, detrás de ese grupo hay organizaciones que asumen el tema en serio, porque se dan cuenta de que las condiciones para tener un negocio que funcione están cambiando.

Es decir…

Uno no puede tener una compañía exitosa en una sociedad que sea inestable o si se trata de acabar con los recursos naturales sin dejar nada. En resumen, no se pueden seguir privatizando las utilidades y socializando los costos.

Suena idealista…

En absoluto. Diría que soy pragmático. Si se tiene voluntad de largo plazo, hay que tener este tema en cuenta. Por supuesto que todo depende del sector específico en el que uno esté, pero en casos extremos como el de la comida es un factor que importa mucho.

Y se trata de pensar estratégicamente porque si se acaba el agua o el terreno fértil, pues quien esté en el segmento no va a tener futuro.

¿Cuál es la oportunidad en ese caso?

Que hay un espacio inmenso para la innovación.

Toda organización tiene que mantenerse en aprendizaje continuo. No obstante, hay buenos y malos alumnos…

Sin duda. Y lo que hace la diferencia es la voluntad para que uno desafíe sus propios supuestos. Igual de importante es tener en cuenta que uno solo aprende si hace las cosas. No se trata entonces de sentarse a pensar y a analizar los temas.

Hay que experimentar y acumular experiencias, tal como nos sucede a los seres humanos. La verdad es que nosotros no aprendemos lo que sabemos en el colegio o la universidad, sino que estas instituciones nos dan información y moldean. Aprendemos es con la vida. A las compañías les pasa lo mismo.

¿Y qué otro elemento destaca?

Hay que tener pasión, entusiasmo. Mucha gente se derrota cuando intenta algo nuevo, y los que tienen éxito son los que saben que van a cometer errores, pero al tiempo están motivados a aprender. Son los que combinan el trabajo y la visión. Sucede igual en el mundo empresarial.

LA GLOBALIZACIÓN REQUIERE CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN

¿Qué les dice a las compañías que piensan en más de un mercado o una región?

Ese es un ejemplo perfecto de por qué hay que tener una cultura de aprendizaje, porque en esos casos las incertidumbres son mayores y el cambio es continuo. Pienso que lo que hay que apreciar es que la globalización requiere capacidad de adaptación.

¿Cómo enfrentar ese desafío en la práctica?

Depende. A veces, el aprendizaje se da en toda la organización y en otras viene desde arriba. Lo importante es conectar unos procesos con otros y eso exige un cambio cultural. Lo tradicional había sido que los ejecutivos tomaran las decisiones y les informaran a los demás. Ahora lo importante es recibir información para poder reaccionar, y eso requiere más apertura.

¿Quiere eso decir contratar personas de diferentes disciplinas y culturas?

Así es. Porque ya no se trata de mirar todo con un solo lente, sino con muchos. Eso, de paso, ayuda a entender mejor a los consumidores. Dicho lo anterior, hay países en donde el ambiente es más permeable, como es el caso de los de Europa frente a EE. UU. Este es un problema serio para los chinos, porque en la medida en que se globalizan, sus compañías tienen dificultades en otras latitudes.

Ricardo Ávila

Director de Portafolio

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