Los TLC le están dando más vuelo al talento de alto perfil

Expertos cazatalentos de la firma Amrop resaltan que hay un intercambio entre países de América Latina para llenar puestos de ‘staff’ en las empresas, y que eso está ocurriendo con más fuerza con el avance de la Alianza del Pacífico.

Los TLC le están dando más vuelo al talento de alto perfil

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Los TLC le están dando más vuelo al talento de alto perfil

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noviembre 07 de 2015 - 12:41 a.m.
2015-11-07

Poco a poco han pasado los tiempos en los que al reclutar un directivo de alto nivel para las compañías latinoamericanas se acudía a países de otras latitudes. Hoy día la propia región es próspera en talentos de perfiles refinados, y gracias a los tratados de libre comercio (TLC) estos están traspasando todos los días las fronteras de sus países de origen, requeridos por multinacionales foráneas que se asientan en el área o por industrias locales que se expanden.

Ahora, la Alianza del Pacífico no solo está generando un mayor flujo de mercancías entre los cuatro países miembros (Colombia, Perú, Chile y México), sino que está permitiendo que estos se conozcan más entre sí y compartan los profesionales de que disponen para desempeñarse en las juntas directivas, como CEOs mandos medios de las empresas.

Así se advirtió esta semana en la reunión anual de socios de Amrop International, la red más grande de firmas que se dedican a la búsqueda y selección de ejecutivos en el mundo, también llamadas cazatalentos o head hunters. Basta decir que la consultora posee 83 oficinas en 57 países, incluido Colombia.

Fernando Guinea, socio de Amrop Perú, explica que la tendencia es a que cuando una empresa monta sus bases en un país busque en el mismo territorio quién dirija la operación allí. Eso no solo por el aumento en los costos, sino por las dificultades que hay para la adaptación de los expatriados y la ubicación con sus familias.

Se piden profesionales de fuera pero solamente cuando se necesita una cualidad específica o cuando hay alguien que ya tiene la experiencia en el campo al cual corresponde el nuevo negocio a montar, con el fin de asegurar el éxito de la expansión.

En promedio, de acuerdo con Guinea, cerca del 70 por ciento de las necesidades se están llenando localmente, mientras que el resto es de naciones vecinas, o en algunas ocasiones de España, dada la afinidad idiomática y cultural.

Generalmente, si un grupo económico compra una operación en un país, mantiene algunas posiciones directivas para asegurar el know how, y establece gente de confianza en puestos de control (área financiera, control de riesgos, por ejemplo), y a medida que va cogiendo experiencia profundiza en el empoderamiento del talento local.

“El talento es escaso, como son las perlas en el fondo del océano. Siempre va a haber necesidad del talento porque las empresas crecen mucho, se diversifican, van a otros mercados y una pieza que tienes en una posición estratégica no la puedes clonar, hay que buscar otro perfil u otro talento”, añade Guinea.

En la actualidad, hay una demanda especial para gerencias y subgerencias financieras, comerciales, de mercadeo y hasta en recursos humanos, un área que en el pasado se había subvalorado.

En el caso específico de Colombia, se avizora un auge para profesionales en infraestructura con un perfil técnico para llenar las necesidades que vienen con los proyectos viales a través de concesiones de cuarta generación (4G) y Alianzas Público-Privadas. Igualmente, la penetración de jugadores foráneos en el retail augura la necesidad de quien los represente.

En Perú la mayor demanda se da en tecnología.

En cuanto a la oferta de personal adecuado, dado que en toda la zona ha habido un desarrollo importante del sector financiero y el consumo masivo, en todos los países se encuentran personas aptas para la dirección en estos campos, pero también, dependiendo de su vocación económica, algunos han logrado consolidar fortalezas en perfiles específicos. Por ejemplo, Colombia y México son importantes canteras de CEO para el sector petrolero, y Perú y Chile para explotaciones mineras. Además, el país austral, con la experiencia acumulada desde los años 80 en el retail, ha sido fundamental para colonizar con esa modalidad al resto del vecindario. De Brasil también salen muchos expertos en comercio minorista.

Mariano Valacco, de Amrop Chile, hace que se mencionen de nuevo a los colombianos porque, en su concepto, están entre los más apetecidos a la hora de elegir quién lleve las riendas en otros lugares, por la calidad de su formación, su disponibilidad para trasladarse, capacidad de adaptación y gran recursividad. Y destaca que en el país austral son especialmente valorados cuando se trata de operaciones logísticas. “Es gente que domina muy bien esta materia dadas las características geográficas en que obtienen su experiencia, lo que les presenta retos de seguridad y transporte”, dice.

FALTA DE EXPERIENCIA E INDIVIDUALISMO, TEMAS A SUPERAR

En Latinoamérica hay varias universidades de las que han empezado a egresar jóvenes con el perfil para moverse en una economía globalizada, no solo por sus habilidades técnicas, sino también por su formación en el área administrativa y de dirección. La debilidad es que aún deben terminar de consolidar su experiencia para ocupar posiciones sénior.

“Si estas generaciones siguen desarrollándose, es muy probable que tengamos en distintos niveles de decisión talento adecuado para suplir las necesidades que van a haber en la región con todos los planes de internacionalización que existen”, comenta Mariano Valacco, socio de Amrop Chile.

Por su parte, Claudia Acosta, cazatalentos y socia de la misma red de especialistas en Colombia, indica que la excelencia individual se ha posicionado en los ejecutivos de élite del continente, pero su gran falla es la escasa capacidad de trabajo en equipo, justo en un momento en el que las compañías precisan más del trabajo colaborativo.

“Hay una exigencia desde el colegio de ser competitivos y eso está haciendo que la gente se preocupe muchísimo de qué hace y cómo lo hace, de manera muy individualista, porque realmente la medición es individual. Luego, al llegar a las organizaciones, cada uno trata de responder por su área, sin pensar en el otro”, añade Acosta.

De ahí que, las compañías estén solicitando más el trabajo de los head hunters para acompañar la labor de los equipos de alto desempeño, con talleres y haciendo coaching a los directivos para pulir su estilo de liderazgo y reforzando metodologías con el fin de expiar ese pecado.

Según Acosta, se llega a un grado tal de compenetración con los clientes que las cazatalentos se convierten más en aliados estratégicos que en proveedores de servicios. “Por eso, nuestra estrategia es tener menos clientes pero de más largo plazo y con un involucramiento total en la cultura empresarial, de modo que conozcamos realmente sus necesidades y así poder hacer un trabajo muy consultivo en temas de evaluación y selección de personal”, explica.

Por su parte, Fernando Guinea, socio de Amrop Perú, resalta que la búsqueda de altos ejecutivos tiene particularidades, de acuerdo con la situación: “No es lo mismo reclutar un gerente general para una empresa que inicia operaciones, que para otra que está en proceso de reestructuración o para otra que está en etapa de crecimiento”.

Los expertos de Amrop coinciden en que la contracción de la economía que se vive actualmente no necesariamente trae como consecuencia el declive de su actividad, sino un cambio de énfasis, pues la etapa por la que cruce cada empresa determinará el tipo de ejecutivo que le va mejor.

“Si una compañía está en problemas porque no está vendiendo mucho y le ayudamos a conseguir al mejor ejecutivo comercial, ahí está su oportunidad”, puntualiza la experta Claudia Acosta.