Tres empresas desahuciadas cuentan cómo se salvaron

Proplas S.A. recibió el premio Ave Fénix por sortear una crisis que casi la hace desaparecer. Gaico y el Hotel Santiago de Arma fueron menciones de honor. Todas son experiencias para aprender.

Tres empresas desahuciadas cuentan cómo se salvaron

Archivo Portafolio

Tres empresas desahuciadas cuentan cómo se salvaron

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marzo 07 de 2015 - 12:50 a.m.
2015-03-07

Proplas S.A., Gaico Ingenieros Constructores y el hotel Santiago de Arma llegaron a tener el agua al cuello y hoy no solo han logrado sobreaguar sus crisis, sino que muestran crecimientos importantes.

Hace unos días, la primera empresa fue galardonada con la Estatuilla Premio Ave Fénix 2014, que otorgan la universidad del Rosario y la Superintendencia de Sociedades, y las demás tuvieron mención de honor, entre 30 firmas de distintos tamaños, sectores y partes del país que concursaron.

“Evaluamos un factor cuantitativo, que es el desempeño financiero, y por otro lado, factores cualitativos como las estrategias operacionales y de perdurabilidad para mantener el negocio”, explicó una fuente de la Supersociedades vinculada con el premio.

A través de sus experiencias, se pueden apreciar distintas estrategias útiles de aplicar en tiempos difíciles, como los que posiblemente les toque enfrentar a algunas compañías del país en la actual coyuntura de precios altos del dólar, que les ofrece oportunidades, pero también el riesgo de que las deudas se disparen si están en divisa extranjera o los insumos se encarezcan de forma desmedida.

De hecho, los costos bancarios y la deuda que subió a unos 8.000 millones de pesos, como coletazo de la crisis del 2000, fueron la causa del mal rato que tuvo que pasar Proplas, según su actual gerente, Álvaro Rivas.

Esta firma queda en el municipio de La Estrella (sur del valle de Aburrá) y se dedica a fabricar empaques plásticos para artículos de aseo personal, cosméticos y farmacia.

Rivas cuenta que habían adquirido empréstitos grandes hacia 1995 para financiar la construcción de su planta física. La fuerte devaluación y costos bancarios a más del 50 por ciento los llevaron a quedarle mal a la banca.

Tampoco les pudieron pagar a los proveedores y desde ahí se desató un círculo vicioso, porque les comenzaron a incumplir a los clientes, estos dejaron de hacerles pedidos y decayó la producción.

“En el 2003 se negoció con bancos y acreedores, pero se hizo sobre metas muy ambiciosas y el acuerdo hubo que reestructurarlo en el 2005. Lo que producía la empresa tenía que depositarlo en una fiducia y solo le quedaba lo que excediera los 2.500 millones de pesos. Por eso hubo que renegociar los términos”, añade Rivas.

Los pasivos llegaron a 13.000 millones, superiores al patrimonio.

El inicio de la salvación fue darle liquidez a la empresa, haciendo que la deuda se garantizara con la maquinaria y no con la cartera que se hiciera efectiva.

Además, los socios la capitalizaron con 1.500 millones de pesos y les compraron la deuda a los bancos, convirtiéndola en capital. Fuera de eso, con la sede moderna como garantía, obtuvieron otros 5.000 millones de pesos en préstamo para capital de trabajo.

Adicionalmente, recuperaron parte de la maquinaria con buen mantenimiento y reconstruyeron otra.

Por otra parte, lo que quedaba de la operación no se repartía en dividendos sino que se invertía en mejoras.

Esto ocurrió entre el 2005 y el 2009, aunque el acuerdo les daba hasta el 2014. Pero aun así, Rivas advierte que no bajan la guardia, porque fue como “salir de cuidados intensivos y medicos, no de la clínica”. Todavía convalecientes, sortearon la crisis del 2008 y la pérdida del mercado de Venezuela, que representaba el 20 por ciento de sus ventas.

Al cierre del 2014, Proplas reportó activos por 33.333 millones de pesos y pasivos por 11.526 millones, de los cuales 7.000 millones son deuda a largo plazo.

La mira está puesta, según su gerente, en buscar de nuevo mercados extranjeros como Perú, Ecuador y Centroamérica, igual que en ampliar su portafolio y renovar tecnología.

UN TOQUE DE BUENA SUERTE

En el caso del hotel Santiago de Arma, ubicado en Rionegro (Antioquia), su gerente, Martín Guillermo Obregón, relata que dos décadas atrás vio la oportunidad de fundar un hospedaje de cuatro estrellas para responder al crecimiento industrial y comercial del oriente antioqueño. Cuando todo estuvo a punto, la violencia espantó a los clientes. “Muchas veces amanecíamos con 8 empleados y un huésped. No nos daba con qué pagar nómina y las deudas que contrajimos en la construcción”, añade. El pasivo llegó a 2.000 millones de pesos y el flujo de caja era nulo.

Cuando el orden público mejoró, ya no había prácticamente nada qué hacer. El hotel fue una de las primeras sociedades que se sometió a la Ley 550 (de insolvencia) y Obregón vendió una parte para sanear las cuentas, conservando sin embargo el control. Anota que volvió a reprogramar el futuro y capacitó él mismo a los empleados para ofrecer un servicio de excelencia.

El año pasado, el Santiago de Arma tuvo un promedio de 84 por ciento de ocupación y en esta primera parte del 2015 va en un 94 por ciento.

“No debemos cien millones de pesos y a partir de febrero empezamos la construcción de otras 44 habitaciones para duplicar el tamaño del hotel, porque la zona lo está requiriendo”, afirma Obregón.

‘LA LEY 550 HAY QUE SABERLA ASUMIR’

Germán Alvarado, presidente de Gaico, la otra firma que tuvo mención de honor en los premios Ave Fénix, advierte que es muy importante la manera como cada empresa afronte la ley 55, en la que también entraron en el 2001 al recibir el coletazo de la crisis económica del 1998, que sufrió con especial énfasis la construcción.

Tres factores se combinaron en su contra: el colapso de la contratación estatal casi hasta cero, un endeudamiento con intereses de hasta 60 por ciento anual y la inseguridad. “Nuestros trabajos normalmente son en zonas complicadas y distantes y nos vimos sometidos a sobrecostos, quemas de maquinaria y problemas para poder cumplir”, anota Alvarado.

El directivo cuenta que su secreto fue lograr una buena reestructuración de la deuda. Pero, por otra parte, también hicieron una reingeniería en la que crearon un área fuerte de control interno, detectaron los procesos en los que eran más vulnerables, fortalecieron el equipo directivo, y capacitaron a su personal en gerencia de proyectos. El resultado fue una mayor productividad.

Si al momento de los problemas la única fuente de ingresos era la contratación estatal, luego el énfasis lo pusieron en abrirse al sector privado, que hoy representa el 50 por ciento de la facturación.

Hoy día, Gaico cuenta con un patrimonio de alrededor de 35.000 millones de pesos. En el 2010 obtuvo ventas récord de 95.000 millones de pesos y el año pasado fueron 48.000 millones, pero con un mayor margen de rentabilidad, aspecto sobre el que se están concentrando en los últimos años.

Néstor Alonso López
Economía y Negocios