Prever escenarios riesgosos proactivamente es un modelo de gestión logística con gran éxito en el mundo, pues puede ahorrar millones de dólares y muchos dolores de cabeza a una organización.

Un famoso caso de buenas prácticas de gestión logística rememora un incidente ocurrido hace poco más de una década en las plantas L.M. Ericsson y Nokia: ambas compañías tenían un proveedor de chips en común, cuya fábrica en Nuevo México (Estados Unidos) se incendió y dejó de producir los circuitos que ambas multinacionales necesitaban para ensamblar sus productos. La diferencia entre una y otra fue que, mientras L.M.

Ericsson no tenía un plan de contingencia, Nokia sí, lo que hizo, en resumidas cuentas, que la primera compañía tuviera pérdidas totales por 1,7 billones de dólares y una caída del 14 por ciento en el precio de sus acciones; mientras tanto la segunda aumentó su cuota de participación en el mercado en tres por ciento, pese al incidente.

El anterior ejemplo evidencia la relevancia que tiene la cadena de abastecimiento en una compañía y, a su vez, lo frágil que esta puede ser. Incluso, para las empresas más importantes del mundo.

Y es que el riesgo de que algo salga mal es una posibilidad inherente a todas las actividades humanas, aún más cuando se trata de organizaciones.

Ya lo dice la ley de Murphy, “cuando algo puede salir mal, saldrá mal”... aunque muchas compañías no lo tengan en cuenta.

INTELIGENCIA APLICADA AL RIESGO

Factores como la globalización, que genera una interdependencia cada vez mayor entre compañías, y la inestabilidad de las economías se han sumado a los "inconvenientes de antaño", como las catástrofes naturales o los errores humanos, problemas técnicos, entre otros, para acentuar la necesidad de que las organizaciones gestionen de manera inteligente los posibles contratiempos que podría tener su operación.

Por esta razón, las empresas han empezado a buscar maneras de prevenir posibles dificultades y de afrontar los problemas de manera proactiva y eficiente en caso de ocurrir.

En este punto entra en el panorama el llamado "Supply Chain Management" (SCM), una disciplina cuyo objetivo es optimizar la gestión a lo largo de la cadena logística, desde el primer proveedor hasta el cliente final, que debe involucrar políticas de administración de riesgo claras.

“Tiene involucrado todo el proceso de compras y abastecimiento, proceso de producción, distribución y logística hacia los clientes. Es muy importante porque cualquier cosa que afecte esas áreas puede perjudicar el cumplimiento de los objetivos en una compañía”, asegura Nelson Beltrán, gerente senior de advisory en Ernst & Young Colombia.

En el mismo orden de ideas, las empresas en el mundo están implementando políticas de administración de riesgo de diferentes tipos (estratégicos, operativos, financieros, de cumplimiento e incluso legales), que les permiten blindar su operación en caso de percances.

"Las empresas deben adoptarla como una política corporativa para que puedan monitorear sus peligros y establecer los controles apropiados para garantizar el cumplimiento de los objetivos de la cadena de abastecimiento", agrega Beltrán.

Colombia no se ha quedado atrás en la tendencia, por lo que diferentes organizaciones han comenzado a ofrecer pólizas que protegen a las compañías en caso de “Lucro Cesante”, una modalidad de aseguramiento cuyo objetivo es respaldar a la empresa por las pérdidas que genera la interrupción de una actividad, como consecuencia de eventos perjudiciales que hayan quedado amparados en la póliza de daños materiales.

Según datos de Corredores Colombianos de Seguros (Correcol), en 2011, las cifras de siniestros pagados por este ramo en Colombia fueron cercanas a los $51.000 millones.

NO SUBESTIMAR POSIBILIDADES,  LA MEJOR FORMA DE PROGRESAR

Tener planes de contingencia para todos los riesgos es el primer paso en la dirección correcta.

Con el objetivo de gestionar el riesgo de manera más proactiva, los expertos sugieren la implementación de cadenas de suministro resilientes, es decir, cuya operación es flexible frente a los incidentes y, por ende, fortalece a una compañía, blindándola frente a los riesgos que esta pueda tener.

“Es la capacidad de una organización de retomar sus operaciones y seguir cumpliendo con su objeto fundamental de negocio”, sostiene Nelson Valero, socio de consultaría en riesgos en Deloitte.

Para convertirse en una organización resiliente, lo primero que una compañía debe hacer es evaluar su capacidad para recuperarse y mantener sus operaciones, incluso en los escenarios más extremos. “Cuando se evalúan los riesgos, se calculan las probabilidades de ocurrencia y la vulnerabilidad que tiene la compañía frente a estos. Así, se identifican cuáles son los más críticos y se definen estrategias para evitarlos o mitigar su efecto en caso de que se presenten”, explica Valero.

De este modo, en una matriz de análisis, la compañía debe cruzar si las probabilidades de ocurrencia de un hecho son altas, medias o bajas, y si su impacto sería menor, importante o catastrófico para el cumplimiento de sus objetivos.

En esta coyuntura, existe un fenómeno denominado “cisne negro”, que debe ser tratado con mucho cuidado y consiste en restar relevancia a los sucesos cuyo cruce resulta en baja probabilidad-alto impacto, pues, según el estudio “Resiliencia en la cadena de suministro” de Deloitte, parecen tener una ocurrencia regular debido a que el mundo de los negocios está globalmente interconectado; “cuando el cisne negro aparece, muchas compañías se acaban porque no tienen manera de reaccionar para acomodarse a la situación de negocio, y entonces pierden a sus clientes y toda su credibilidad.

Hoy en día, con la vigencia de los tratados de libre comercio, estas situaciones son cada vez más críticas y la compañía que no se prepara está condenada a desaparecer”, advierte Valero.

Luego de la evaluación, es importante establecer mecanismos de control en los procesos para monitorear lo que ocurre continuamente en el ciclo.

“No es un ejercicio que se realiza una vez y ya, porque los proveedores cambian, se tienen nuevos productos o servicios, clientes,nueva línea de producción, se diversifica la tecnología, y, en ese sentido, hay que hacerlo constantemente”, agrega Valero.

AL PAÍS LE FALTA PLANEACIÓN

Aunque en Colombia ya se habla de la importancia del manejo de crisis en las cadenas de suministro, las dinámicas del grueso de las compañías distan mucho de la resiliencia.

Así lo asegura Luis Antonio Delgado, chief supply chain officer de Hikai y catedrático de la Universidad del Rosario en este tema. “Las compañías que manejan logística no tienen en cuenta el sentido de la gestión de riesgos en todos sus procesos.

Están solucionando aún inconvenientes del día a día y, como consecuencia, no pueden tomar decisiones basadas en riesgos”, explica.

Según el experto, uno de los principales errores de las empresas colombianas es la carencia de un departamento especializado en logística, a lo que se suma la casi nula inversión que se hace en software especializado, lo que ocasiona que el único registro que se lleve de la empresa sea el contable.

Adicionalmente, se encuentra el problema de la falta de talento humano especializado en logística, lo que hace que “todas las actividades sean realizadas de forma muy empírica.

Por este motivo, hay que gestionar esta profesión en Colombia”, recomienda.

De otro lado, falta la cultura colaborativa en las organizaciones para trabajar de manera conjunta, “afinando” los procesos con sus proveedores.

“Somos muy individualistas y reacios a entregar información a clientes y proveedores, y eso dificulta el trabajo", afirma.

Cristina Bustamante

Redacción Portafolio